课程大纲：

战略解码与落地系统

课程背景：
组织能力是一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争的DNA，是一个团队在某些方面明显超过竞争对手为客户创造价值的能力，离开组织能力的与时俱进，再好的业务战略都是空中楼阁，无法落地，比如阿里多元化经营战略需要组织能力具有创新的特点；戴尔的定制模式，需要戴尔具有速度、定制的组织能力；丰田的JIT管理要求具有组织能力高质量低成本的特点，商业设计外界看得见是显性曲线，组织能力发展是外界看不见的隐形曲线，是企业的任督二脉，二者相辅相成。
隐形曲线的宝贵之处在于只可借鉴不可抄袭，也是绝大多数组织变革不成功的根源所在，马云说：阿里的成功不是他个人的成功，是机制和体系的胜利，笔者管理咨询十多年，发现很多的企业更多关注业务曲线的发展，对组织曲线的重视程度严重不足，导致企业组织能力严重不足，团队之间协同性弱，团队成员缺乏主动性，一把手经常充当救火队员，无法发挥出团队应有的战斗能力。
本课程讲解组织管理本质及不同境界出发，以华为、阿里、腾讯、平安等企业战略规划、组织演变及创新实践为基础，结合企业的不同发展阶段，以组织能力提升为主线，抽丝剥茧，为学员介绍不同阶段、不同场景下的组织能力如何利（力）出一孔？如何发展以实现战略闭环管理，战略执行所需要的组织能力、土壤、人才等底层哲学及系统构建，以核心理论为基础，结合大量案例分享及小组研讨为骨架，讲与练相结合，让学员对战解码及落地系统构建有个全新的学习体验。

课程收益：
● 掌握BLM战略规划机会及差距洞察方法
● 掌握华为BLM战略质量判断
● 掌握经营计划分析基本方法
● 掌握战略大图及必赢之战提炼
● 掌握BEM战略支撑系统构建-组织、文化、人才

课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员

课程大纲
第一讲：BLM规划篇战略有效落地从高质量规划开始
小故事：经营二种思维-创新与系统
一、找准战略支点、撬动业务高增长
分享：战略差异化成功与失败的案例
1、战略是取舍的艺术
2、春秋航空差异化定位
3、一个完整的战略-明茨伯格5PS
4、前瞻思考、聚焦资源、饱和攻击
二、BLM模型之差距分析
案例：华为的压强原理以及农村包围城市
1、机会差距和业绩差距
2、战略规划目标
1）增长多少
2）在哪里长
3）怎么增长
3、战略规划质量标准常见不足
1）差距分析不透-有哪些不足？
2）增长机会不清-机会在哪里？
3）管理、增长路径不明-突破站、攻坚战是什么？
案例：某企业规划质量不高的典型问题
思考：面对未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键业绩或机会差距
三、BLM模型之市场洞察
方法：五看
1、看行业/趋势
2、看竞争-
3、看客户
4、看自己
5、看机会
工具：PEST和SWOT
小组研讨：学员现身说法，运用“五看”模型
四、战略意图（三板斧）
1、使命愿景
2、3-5年战略目标
3、首年目标
思考：明确公司的*目标（公司愿景）、战略目标（未来3-5年）和2022年业务目标
五、创新焦点
1、探索和发现新的业务组合和增长机会点
2、探索和发展创新模式以获取竞争优势
3、谨慎地进行投资和资源分配以获取*价值
思考：明确我们的业务组合
六、业务设计
1、客户选择
2、价值主张
3、价值获取
4、业务范围
5、价值增值
6、风险管理
七、不同发展阶段企业六道坎
小组研讨：公司竞争性定位及配称-20分钟，小组发言5分钟/组
分析：战略规划目标及常见问题
八、增长机会点及常见分析工具
1、增长机会：先数出机会，再设定目标
公式：营销生产力+产品竞争力+组织活力
2、增长不明的原因：缺乏原因分析、机会洞察和识别方法
3、优化提升战略规划质量三步曲（剥洋葱-树典型-解麻雀）
小组研讨：本企业战略差距、机会、路径现状不足及建议

第二讲：经营篇经营分析会不是走过场而是打胜仗
一、经营分析会问题解析
1、汇报会排排坐轮流汇报：刷微信
2、不解决问题，无提问及挑战性
3、不预测及创造未来
二、经营分析会定位
1、聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动
2、聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动
3、聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源
三、经营分析会议要求（高质量报告+高质量会议）
1、仪表盘：主报告-暴露问题、风险及机会
2、业务报告：分析解决问题、预测机会、搞定全年目标
四、主报告常见问题
工具：财务科目表
问题分析：经营问题不清、经营风险不清、经营机会不明、下一步打法不明
小组研讨：本企业经营分析会现状不足及建议

第三讲：解码篇BEM战略大图及公司级战略绩效计划
小故事：瓦格纳人捕鱼-力出一孔-专业和争先
案例：东航的MVB（年度必须打赢的仗）
1、市场洞察及SWOT分析-机会分析
2、年度战略行动-MVB（年度必胜之仗）-以战略为导向，如何扬长避短
3、战略澄清及解码-一图、一卡、一表
4、业务规划（BP）输入-增加值
小组研讨：绘制公司战略大图（含MVB、策略及核心指标）-40分钟，小组发言5分钟/组
5、战略绩效三个维度：创效、管理提升、人才发展
6、提炼公司战略绩效计划-增量及提升目标
咨询案例：生久集团（华为供应商、工业锁具、电子锁具及工业风扇）战略绩效

第四讲：作战篇本年度必赢之战主题及行动计划
目标小故事：两匹马的故事、*人的实验
思考：如何保证力出一孔三层面
一、绩效管理模型及PDCA戴明循环
二、战略解码-战略、战役、战斗
三、年度必赢之战
1、是什么-差距及机会分析
2、为什么-成功状态
3、有什么-阻碍因素、有利因素
4、动什么-行动计划
分享：某企业年度必赢之战项目及考核规则
小组研讨：本企业必赢之战主题及行动计划
四、组织能力三大来源
来源1：价值主张
来源2：产品领先
来源3：精益运营
五、组织如何破局
1、自己主动
2、借力
3、被他们破局
案例：微软的组织成功变革

第五讲：激励篇合理分钱、力出一孔，驱动集体奋斗
一、什么是集体奋斗
公式：集体奋斗=一起干+争着干
1、一起干
三个层面关系：企业与团队、团队与团队、团队与员工
2、争着干
1）目标：主动挑战高目标，士气高涨
2）氛围：你追我赶、争当先进
二、如何分钱及管理痛点
前言：利益各自为战
痛点1：推动机关难，研发生产响应慢
案例：华为铁三角的由来
痛点2：产品没有竞争力，生产成本高居不下
痛点3：天天价格战，企业毛利率持续降低
痛点4：奖金与目标强相关，不愿意挑战高目标
痛点5：奖金方案是扣钱机制
痛点6：奖金包与人头挂钩，人越多，包越大
痛点7：包产到户，重收入，轻投入
痛点8：人员板结、有人不愿走，有人不愿去
三、如何处理好三个层面的关系
1、公司与部门利益一致
2、前中后台力出一孔
3、团队与个人利益一致
案例分享：华为的“获取分享制”
案例分享：起个大早 赶个晚集
小组研讨：结合企业特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔

第六讲：协同篇组织效率及共生逻辑
案例：*企业科技发展更迭四十年
一、组织创新重要工作-链接世界
案例：海尔“人单合一”-自主经营体
案例：华为IPD、IPMS、铁三角
案例：阿里“数字化生态”-让天下没有难做的生意
案例：小米协作价值-“开放平台与IOT平台”
案例：腾讯-世界市值前十-链接者定位-赋能产业-人与人、人与商业和服务、人与软硬件
二、组织协同-效率*化
1、协同影响因素：组织边界、契约精神、内外协同
2、如何协同：价值驱动、行为规范、管理能力、中庸之道
3、协同思维：客户思维（用户需求）、速度思维（迭代）、敏捷思维（扁平）、包容思维（允许犯错）、协作思维、生态思维、成长性思维（刷新）
4、协同类型：成本协同、业务协同、区域协同、利润协同、现金流协同、价值协同
案例：华润的业务及组织协同策略
小组研讨：我们集团在协同方面的优势及不足，如何改善？

第七讲：理念篇打造同频共振的组织
引言：甲骨文说“文化”
小故事：华为“狼文化”及阿里疯子
一、文化来源：7S
二、文化核心理念：沙因&彭蕾
案例：文化是生长出来的，可以定义每一处不清晰
三、企业文化四个层面-洋葱模型
层面一：物质-看得见的
层面二：行为-九级秘书
层面三：制度-华为、吉利、得胜
层面四：精神-华为、海尔、小米
小故事：不同企业的制度文化-华为、吉利、德胜
击鼓传花小游戏：贵公司核心文化团队认知
分享：一把手对企业文化的核心影响（任正非、马云、马化腾、马斯克、国图软件）
四、影响企业文化成因的三类因素
1、创始人
2、核心合伙人
3、团队成功实践
五、不同国家的文化差异（美、法、德、日、中、韩）
文化差异小故事：三个人对话/观赏鱼的故事/集体过河
六、企业文化理念在各个层面的应用举例
1、城市理念-休闲之都
2、商业理念
3、大学校训
4、使命驱动
5、战略理念
6、组织理念
7、人才理念
七、企业文化核心实践
案例分享：任正非“动物世界”-让一线呼唤炮火
案例分享：阿里“味道”-2B
案例分享：“厚道”小米-性价比
案例分享：腾讯“产品”-社交
八、企业文化管理系统设计（三部曲）
第一步：诊断-基因归集-理解文化的优劣势及传承
第二步：文化理念大纲（基本法）-理念标准化、丰富化、可视化
第三步：落地规划及实施推广工程-以文化新，无信不立-集体无意识-华为的“奋斗”文化
咨询案例分享：某企业文化管理体系落地推广工程

第八讲：人才篇强化赋能激发，促进人才执行力-提升人才ROI
一、人才合适大于胜任（华为人才加速器及快速复制）
小故事：任正非/韦尔奇谈人才培养
缓慢成长-胜任工作-经验复制-创造性复制-人才复制
二、人才复制四种方法
导师制、轮替模式、快餐模式、替手模式
三、华为、京东、阿里人才盘点-人才分层分类，有进有出
四、人才三种保留方式
1、事业留人
2、报酬留人
3、情感留人
五、人才四种淘汰机制
1、辅业分流
2、角色转换
3、提前退休
4、内部创业

战略解码与落地系统