课程大纲：
团队建设与目标管理课程
课程背景与目的:
一个企业是否有市场竞争力，乃至企业的所有目标的实现，包括社会责任，都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。而优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过30余年的发展，高峰期达到近1万亿，累计纳税5000亿，成为中国举足轻重的*大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将以“理论和实践结合，轻理论、重案例”方式展开，分享华为实战经验，寻找值得企业学习参考之处。
【课程收益】
1、了解高绩效、执行力强对企业的意义；
2、了解高绩效团队的特征及与一般团队的区别；
3、掌握高绩效团队的如何建设方法与技巧；
4、知道优秀企业是怎么做的？知道管理努力的方向；
5、学会如何管理高绩效团队；
6、掌握打造高绩效团队应具备的基本技能；
7、其他
【适用对象】
股东、董事长、董事、总裁、高管、中高层、基层骨干
课纲：
一、 何为高绩效、执行力强？
1、 低效能、执行力弱的表现
2、 高绩效、执行力强的五个特征？
3、 两个因素影响执行力
4、 高绩效、执行力强企业市场竞争力的关键
【案例分析与互动】A公司的销售小李总是很有“主见”，对主管老张下派的任务总是有自己看法而不完成任务，老张很苦恼，该如何管理呢？
二、目标清晰、团队协同作战
1、目标确定来自战略解码
2、结果为导向的管理
3、团队左右并肩前后协同拉通
【案例分析与互动】
1、 华为“铁三角”?作战阵型的形成过程，及其精髓是啥？
2、 反对“没有功劳也有苦劳”的管理文化，倡导“结果为导向”，一切以“达成目标”为衡量标准的文化形成。
三、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？
（三）、目标为导向
1、绩效贡献决定一切
2、反对“没有功劳也有苦劳”观念
3、一切围绕目标开展工作
（四）、军队管理文化
1、倡导军队作风
2、学习军队的执行力，包括美军陆战队
（五）、其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
【案例分析与互动】欣赏一些典型的相关视频，从中获取启发。
【案例分析与互动】友商邀请某国某客户董事长回中国参观，华为客户经理小张接到了艰巨的任务：要争取董事长也参观华为总部，最后小张是怎么“截胡”的？
四、打造高绩效、执行力强的团队的措施
1、绩效管理做驱动（推力）
2、员工能力持续提升（助力）
3、企业文化的影响
4、以奋斗者为本的人力资源管理
5、任职资格体系的牵引（牵引力）
6、薪酬体系的激励（动力、吸引力）
7、末位淘汰制度（压力）
8、管理变革流程做承载
9、 其它
五、绩效考核是执行力提升的重要抓手
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核如何考？如何与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、执行力是考（核）出来，不是喊出来
8、华为的末位淘汰制度
9、多元化激励--名权利
10、华为分钱的智慧
11、价值创造、价值评价与价值分配
12、价值分配原则：战略、绩效、以奋斗者为本
【案例分析与互动】
1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？
2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？
六、用流程体系来支撑保障组织的执行力
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、研发IPD核心流程介绍
7、流程的僵化固化再优化
【案例分析与互动】苏丹电信的大项目，为什么华为丢单了呢？痛定思痛并做出改变后，夺到了苏丹电信在另外一个国家的一个大项目！
华为研发干部老王，为什么被下岗？
七、中高层执行力的自身提高
（一）、训练主动积极习惯
1、个人愿景规划
2、积极心态的形成
3、消极人生的三种归因
4、影响圈与关切圈
5、如何用影响圈去工作
（二）、要事第一
1、目标实施步骤
2、分清轻重缓急
3、策略与重点
4、阶段性评价
5、如何平衡长期与短期利益？
（三）、双赢思维
1、个人意识与他人意识
2、职业、社会意识与道德与责任
3、双赢思维能力的培养
4、人际问题解决方法与技巧
5、权衡利弊
（四）、团队思维
1、认识团队
2、如何融入团队
3、人与集体的权衡
4、尊重个性差异
5、重视个人参与管理
6、变革的动力
【案例分析与互动】
王强从研发转到市场，奔赴非洲，艰苦打拼3年，年纪轻轻成为某国的代表（一把手），给我们什么启发？
八、任职资格体系建设（牵引力，牵引提高执行力）
1、任职资格的内涵
2、华为任职资格体系牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】老石干了二十多年的研发，他不愿意当官，但是是厉害的专家型人才，他收入如何？
九、员工能力提升（助力，帮助提升自身执行力）
1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障
2、培训和考评哪个更重要？
3、培训体系的打造华为大学为例
4、华为1+1导师制
【案例分析与互动】华为给每个导师每个月发导师费，促进了传帮带，除此，还有什么妙招呢？
十、薪酬体系（动力和吸引力，提高执行力的现实目的）
1、华为薪酬体系介绍
2、工资、奖金、分红的那些事
3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值？
5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠
6、及时的多元化激励
【案例分析与互动】2012年，任正非给华为中高层干部发了封邮件，
说，各级干部要敢于做“恶人”，把收入差距拉开……为什么？
十一、干部队伍建设-选拔出执行力强的头狼
1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”干部作用至关重要
2、华为干部队伍政策
3、华为干部必拔于士卒（选）
4、干部的任务与使命（用）
5、干部的培训体系和轮岗实践（育）
6、干部的激励政策（留）
7、 任职资格牵引努力方向
8、干部的管理考核指标
9、华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗、打赢仗的突出干部队伍。
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