课程大纲：
战略规划与解码实战课程
课程背景
企业通过每一轮的战略来实现其愿景与使命，这就要求我们的企业家、经营者及高层管理者能熟练地、规范地进行战略规划与战略解码，以确保企业达成每一轮的战略目标，朝着愿景的方向发展。
这门研讨加实战将帮助企业解决规划与解码问题。
培训收益：
企业收益：确保企业战略方向正确。
学员收益：掌握战略管理的理念、方法、工具；建立战略管理结构化的思考；提高战略思维能力。
知识点：BLM模型；平衡计分卡；关键成功要素分解法。
参训对象：企业家、经营者；高层、中层，及基层管理者
课程大纲
第一阶段：制定战略规划（BLM模型，3天（2天培训+1天实战输出，或者2天培训+2晚实战输出））
一、 制定战略内容规划
1、战略的特点
2、战略思维能力及提升方法
3、愿景、使命、价值观、战略、目标的关系
4、端到端的战略管理体系
5、不同层级的干部在战略管理体系的不同阶段应关注的内容
6、战略规划制定的逻辑与结构化思考
7、差距根因的系统分析，为制定战略规划提供初始依据
8、明确初步的战略意图
9、市场洞察
1) 看环境
2) 看行业
3) 看客户
4) 看竞争
5) 看自己
6) 看机会
7) 练习：市场洞察
8) 小结
10、战略意图
1) 基于洞察优化初步的战略意图
2) 案例：华为是如何制定战略意图的
3) 讨论：
业务愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图？
战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系？
阶段里程碑（主要发展路径）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？
4) 练习：确定企业的战略意图
5) 小结
11、业务设计
1) 业务设计的周期性
2) 业务涉及的关键要素
3) 多维度审视你的业务设计
4) 业务设计输出模板
5) 练习：依据市场洞察、战略意图，以及差距根因分析，设计企业的业务
6) 小结：业务设计
12、创新焦点
1) 端到端的创新框架
2) 产品创新、业务创新与创新框架的关系
3) 产品创新
a) 波士顿矩阵
b) 讨论：产品创新
c) 练习1：按照波斯顿矩阵，将企业的产品列入不同的象限（10分钟）
d) 练习2：根据练习1，对企业的产品结构做出分析评价（20分钟）
e) 讨论：现有的产品结构存在哪些问题？要实现本轮战略目标，应采取什么策略来调整企业的产品结构？（20分钟）
f) 练习：基于练习1~2，得出产品投资的商务策略
4) 业务创新
a) 三类成长的业务
b) 讨论：
从业务整体来看，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？
市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
c) 小结
13、企业对各部门战略规划制定的要求
14、讨论：战略规划制定效果不好的主要原因？
15、小结
二、 制定战略执行规划
1、执行框架整体介绍
2、关键任务/依赖关系
1) 关键任务/依赖关系
2) 练习
3、组织
1) 组织
2) 战略对组织的要求
4、人才
1) 整体介绍
2) 业务战略对人才的要求
3) 研讨：人才
5、氛围与文化
1) 整体介绍
2) 业务战略对氛围与文化的要求
6、分析各要素之间的一致性
7、讨论：一致性评估，识别挑战因素
8、战略执行规划需适配业务设计
9、讨论：战略执行规划效果不好的主要原因
10、战略执行规划效果不好的主要原因
11、小结
三、 战略规划中，领导力、价值观-BLM的根本及基础
1、领导力是根本
2、价值观是基础
3、小结
四、 实战与输出（产品投资组合策略、业务策略、战略规划）
五、 阶段总结
第二阶段：战略解码（3天（2天培训+1天实战输出，或者2天培训+2晚实战输出））
一、 战略澄清
1、解码前战略规划的宣贯与达成共识
2、平衡计分卡
3、战略（澄清）地图
4、案例：华为战略（澄清）地图
5、练习：制定本企业的战略（澄清）地图
6、讨论：战略澄清常出现的问题？这些问题会导致经营管理出现哪些问题（战略、目标、指标）
7、战略澄清是横向协同的结果
8、小结
二、 战略分解
1、关键成功要素的分解
2、将战略（澄清）地图各要素分解为公司层面的指标与完成指标所需的对应工作
3、确定关键指标和重点工作
4、练习：将本企业的战略（澄清）地图分解为关键指标与重点工作
5、战略分解需分管业务的高层领导拉通评审
6、小结
三、 制定目标
1、制定目标
2、练习：制定企业目标
3、目标与指标的关系
4、目标对标指标
5、案例：将英国犯人安全、健康地运往澳大利亚
6、讨论：出现运犯人问题的根本原因是什么？实际工作中是否也有相似的案例?请举例说明
7、小结
四、 让指标完全代表目标
五、 实战与输出（战略地图、分子公司层面的目标、KPI指标与重点工作）
六、 总结
战略规划与解码实战课程
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