课程大纲：
业务流程再造与组织变革课程
关键收获：
理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的本质
掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论
掌握与业务流程匹配的组织设计方法
理解企业变革管理的核心步骤，学会驱动一场成功的组织变革
针对问题
华为在推行业务流程变革之前，面临的九个问题：
缺乏准确、前瞻的客户需求关注；
反复做无用功浪费资源，造成高成本；
没有跨部门的结构化流程；
组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗；
各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；
专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄；
没有人端到端对流程的结果负责
流程没有端到端，而是“段到段。
大量的领导审批，缺乏对基层一线的授权
深度推行变革之后，组织实现了：
模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作；
基于业务本质，研发、营销、服务均不断优化“*路径”，实现端到端高效运转；
将权力有序下放，实现Point to Point员工直对员工的工作流转；
全面IT化，实现有效监管。全面IT化，实现有效监管。
课程大纲
端到端的业务流程再造与组织变革
--追溯以客户为中心的根源，突破传统组织的管理困境
一：课程总纲
分析当前企业经营遇到问题的根因
描述企业经营遇到的问题
识别企业经营环境变化带来的新要求
确定企业经营问题的根因
确定问题解决方案：建立流程型组织
理解以客户为中心的业务流程再造
理解组织变革与流程型组织
二：重新界定客户
识别客户
识别客户的需求
客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易；
如何通过业务流程满足客户需求；
三：再造业务流程每一步都有项目管理
发起流程再造项目
发起阶段完成的里程碑
确定项目目标和范围
确定项目组组成
确定项目主计划
明确项目主要交付和验收标准
工作说明书和开工会
关注原流程问题
现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容
引导客户实现对现状问题点的认同
关注阶段使用的工具
定义现状流程
制定项目详细计划：以周为单位
严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成
项目评审会：阶段性成果与计划
3、发明新流程
里程碑：发明总结会议
交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
流程优化的策略
TO-BE流程设计思路的确定
BPR发明工作：三种工作会议
发明工作展开至模板级
详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法
4、推行新流程落地
流程推行
组织建制和推行
IT实施与流程MAPPING
沟通和培训
设计新角色是，需要建立资源池
并行开展流程管理
四：转型干部和组织
确定职位和岗位
岗位和职位的分析与设置
转型干部职能
建立流程自发展机制
流程管理三件事
流程体系与流程的划分
流程文件化管理
流程管理要素分析
流程管理关键成功要素
流程OWNER及其权责
主讲嘉宾
蒋伟良 博士
原华为组织变革副总监
管理实践&咨询经历：
曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论，离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。
主要研究与咨询方向：
蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革，通过以客户为中心的流程穿越，深入调研之后，从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案，积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验，不仅为企业提供系统性变革，也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。
业务流程再造与组织变革课程
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