课程大纲：

突破式思维培训

一、按下重启键，刷新系统：
本课程属于观念类课程，课程的基础逻辑是：观念突破了，技能类的问题，都好解决。
很多企业其实是困在观念里，而不是不会一些技能。企业被自己的客户遮蔽，被经验遮蔽，被行业遮蔽，被过去的成功遮蔽，而看不到行业或企业的底层逻辑，无法实现下一轮爆发性地增长。
很多传统行业的专业人士，看到互联网企业杀入市场，先是看不懂，后是看不起，最后说：原来还能这样玩，接着就是跟不上，面临被淘汰的结局。就像盒马生鲜、就像钉钉、就像瑞幸咖啡、就像VIPKID、就像美团、就像小天才儿童手表，都是行业的颠覆者。
突破各种遮蔽、突破组织心智、突破价值网络，多用反共识的方式，不断打破现有共识，在更高维度，形成新的共识，这是管理者的日常创新。管理者本来就是处理例外的，不是跟进流程的，创新是管理者的核心工作。创新的管理者，才是公司增长的小发动机。企业不是靠老板一个大发动机拖动，而是一大群小发动机，联合高效推动。
用创新的态度，创新的产品，创新的产品，迎接新一代的用户，而不是因循守旧。做不到这一点，这个管理者就太老了，这个企业就太老了。就像我们看到的宝洁公司、康师傅、联想集团等传统企业，公司还很大，市场占有率还很高，但垂垂老矣，缺乏勃勃生机。而那些江小白、鱼大大、小米、拼多多等，却不断突破，快速增长。
郝志强讲师是混沌大学的领教，带领混沌大学创新院的学员们，用哲科思维凡事追根究底，探求本源。像科学家一样思考，像企业家一样决策，像行动家一样行动。
本课程是郝志强讲师实践的总结。课程中的原理、模型和案例等，全部来自企业实战，每个单元都有练习，确保每个学员学会。管理者们学了本课程，养成逻辑思维的习惯，在开会中、讲话中、写报告中、工作安排中，凡事找到底层逻辑，必定效率倍增。

二、学员收获：
1、突破价值网络：传统的企业是以自己为中心，打造高效率的价值链，但互联网时代让价值网络成为可能，比如小米、比如苹果等，都通过打造价值链，搭建了行业生态系统。
2、突破组织心智：手里只有一把锤子，看什么都是钉子，这就是典型的心智模式。企业要建立组织心智，也要不断迭代，防止被经验遮蔽、被客户遮蔽，而陷入创新的困局中。
3、突破各种共识：企业要强调执行，这是很多企业成功的法宝，但也是下一次成功的障碍。企业需要创新，需要一些反共识的东西，不一样的东西，不断在构成共识和反共识的循环。

三、课程内容大纲 （1天或两天，每天6小时，工作坊或授课）
备注：时间可以按照企业的作息时间调整，每天6个小时
1、分析企业、价值网络
A、企业升级的关键点：价值网路迁移；
B、价值链与价值网络：两种思维模式；
C、价值网络的遮蔽：先促进、后遮蔽；
解决问题：
就像个人生活在这个世界上，不能为所欲为一样，我们生活在社会的关系网中，要遵守社会惯例或规范。企业生活在企业的价值网络中，这个网络促进了企业的发展，也制约了企业的进步，所以企业要认清、要突破。管理者和员工也一样，每个人都有自己的价值网络。
很多企业的决策是看价值网络中，眼前客户的需求，客户要什么就给什么，他们说客户永远是对的。但万一客户错了呢？万一客户倒闭了呢？莫非企业要和客户，同生共死吗？
比如：当年计算机是供给大型实验室，用来做科学研究的。当IBM发明了商用电脑后，找到大型实验室，他们说不需要这种产品。这就是典型的价值网遮蔽，企业要突破价值网。

2、深入了解、五种遮蔽
A、遮蔽无处不在：简化的真实世界；
B、五种不同遮蔽：语言、分工、经验、客户、平台；
C、打开遮蔽的方法：挑战常识、保留冲突；
解决问题：
引用《人类简史》的话：你拥有了小麦，小麦也拥有了你。工作中，我们在价值网络里，我们拥有客户，拥有经验，拥有技术，于是我们取得了成功。反过来他们也拥有了你，你们结成牢不可破的价值网络，各种遮蔽就产生了。
企业需要挑战风车的唐吉坷德，需要战天斗地的陈胜吴广，需要不断带来新鲜空气。企业也需要保留冲突，打开天窗让光射入。有输入才有输出，才能打破遮蔽，这需要制度化设计。
比如：说皇帝没穿衣服的小孩，后来的命运如何？如果被惩罚，今后大家继续生活在和谐的价值网中，生活在各种遮蔽中，某天可能像诺基亚一样，集体跌落悬崖。

3、组织心智、突破束缚
A、从个人心智到组织心智；
B、建立坦诚交流的文化：承认不足；
C、建立主动认错的文化：面子是*的成本；
D、凡事都逆向思考：成为制度；
解决问题：
本来是思想各异的一群管理者，经过不断筛选，多年以来思想逐渐趋同。一群人心往一处想，劲往一处使，做成了事业。在连续变动的时代，这是提高效率的好事。但在非连续时代，这样坚固的组织心智，就会妨碍组织创新。
管理者要放弃权威身份，学会在金字塔底部，用服务视角支撑起运营。而不是把自己当成，高高在上永远正确的权威。这是突破组织心智的关键，也要辅以制度支撑。
比如：新员工来到公司，接受各种培训，让员工心智和组织心智，保持一致，这就是联想的“入模子工程”。反过来想，企业也会像联想集团，具备各种资源，但无法突破组织心智。

4、正反共识、不断循环
A、企业要达成共识：高效决策和执行；
B、从反共识到共识的进化：观点、主义、反共识、共识；
C、反共识的三个方法：逻辑、辩论、升维：
解决问题：
容忍不同观点，容忍“野鸭”，容忍异类，接受不同的思考模式，企业不是一只机械大军，而应该是蓬勃的生态系统。有狮子老虎，有野狼野猪，有狐狸兔子，有蚂蚁虫子，有各种花草，各种树木，这个生态系统才会健康进化。
工业化时代的整齐划一，自上而下，已经阻碍了企业的进步。企业要用生物学思维来思考，要允许“反共识”的存在，允许“野鸭”的存在，这是创新的源泉。
比如：当年IBM转型时，不是内部提拔高管担任CEO，而是把客户郭士纳，这个IT外行请来。郭士纳没有IT行业的陈旧共识，用客户视角，反共识地看问题，带来了新一轮的增长。

5、突破边界、不断创新
A、凡事都有边界：基础逻辑；
B、自破：从内向外破界；
C、他破：从外向内破界；
D、跨破：用跨界来破界；
E、问破：提问破界的四个尺度；
解决问题：
不断突破思维的边界，突破部门的边界，突破业务的边界，换个角度来看问题，这是启发“反共识”的办法，也是突破“组织心智”，突破“价值网”的必然选择。
问题其实就藏在员工心中，员工不问出来就盲目执行，会诱发员工阳奉阴违。不把问题问出来，就不会暴露出更深层次的真问题。老板都是对的，总部都是对的，项目都是对的，在一片和谐声中，很多企业轰然倒下。
比如：某人说用新产品服务大客户。就应问：什么是大客户。什么是新产品。大客户为何需要新产品。大客户为何不买老产品。大客户为何会买单。20个问题问下来，项目才清晰。

6、人人练习、个个见效
A、按照固定模板，人人准备PPT；
B、组内逐个分享PK演练；
C、组内优胜者面对全班演练；
解决问题：
学习的六个层面：记忆、理解、应用、分析、评价、综合。怎么证明他学会了，最有效的方式就是让他分享出来，或让他实际解决问题，或让他教别人，这些都能做到，他就做到了综合的地步，就是真正学会了。
这个单元，可以在微信群里，可以在工作现场，可以在培训现场，确保每个学员都掌握本课程的核心内容。

突破式思维培训