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从静态绩效考核到多元、动态、平衡的绩效管理

讲师:史为建天数:2天费用:元/人关注:2541

日程安排:

课程大纲:

动态平衡的绩效管理培训

【课程背景】
    中国的经济发展已进入了新常态,经济增长的速度放缓,企业利润空间陡降,企业面临着前所未有的压力,商业模式是否需要调整?经营层必须要正视这一问题,作为HR和直线经理如何跟上经营层的思考,并进行协助设计出科学的管理系统呢?如何为企业培养专业化、多元化的团队?识别员工的好与差将是企业比较棘手的首要问题,企业如何办?
    企业经营过程中,总经理在考虑什么?HR、直线经理如何与总经理的商业逻辑保持一致?企业的业务战略制定后,HR如何导入科学的绩效管理体系来保障企业实现业务目标?直线经理如何理解自己在绩效管理系统中的角色?

【课程收益】
.对人力资源部的工作、人力资源管理实践有一个全新认识
.对绩效考核、绩效管理、绩效管理体系与“3+1”系统等理念会提升一个层面
.有清晰的设计绩效管理体系的思想框架,掌握如何分解企业的战略目标的工具、方法
.掌握提炼关键绩效指标(KPI)的方法、如何提高KPI的系统解决方法
.建立多元、动态、平衡绩效管理体系的步骤、要点

【课程优势
1、本课程设计的案例均为授课老师亲身经历,学员听时,如置身于案例之中
2、本课程有理论支撑,用来自实践中的语言来描述理论,学员易于明白之余,又能举一反三
3、本课程拥有严谨的逻辑,环环相扣,一气呵成,浑然一体

【课程对象】企业高层(总经理、副总经理)、总监、经理、主管、HR总监及HR从业人员、有志于从事HR职业的人士
【授课形式】
授课老师拥有强大的管理理论体系和深厚的人力资源管理实践,授课风格富有激情,对于课程气氛的把控非常有经验,课程内容富有严谨逻辑,大量亲身经历的实战案例使课程富有实战性,对学员的思维进行了冲击,使实用、操作、科学融为一体。
【课程时间】2天(12小时)

【课程大纲】
第一天:9:00-12:00
第一部分 绩效考核为何会失败?

案例分享:王总导入绩效考核错了吗?
1、善意的初衷,失败的考核
2、考核没有错,但确实有路数
1)设计绩效考核体系,应避免借图建楼
2)形成考核体系,有赖于多方互动
3)培训考核体系,不应仅仅走过场

第二部分、管理、人力资源管理、绩效管理、绩效考核?
1.人力资源管理实践活动简介(3个阶段)
2.人力资源管理与绩效管理(1个模型)
3.绩效管理与绩效考核
4.绩效管理与企业竞争优势
5.绩效管理有3位逻辑
1)上位逻辑
2)中位逻辑
3)下位逻辑

第三部分、关于绩效标准
1、什么是绩效标准?
2、在建立绩效标准时,有4个考虑
3、绩效考核打分常见的4种错误、3个解决方法
案例分享:经理们,不要成了“橡皮图章”。

第一天:14:00-17:00
第四部分、关于绩效协议

1、绩效协议写什么内容?为什么?
2、绩效协议签订步骤
3、绩效协议与“谁”签订?针对人还是职位?
4、绩效协议签订前要做哪些准备工作?
5、绩效协议签订时,要注意什么?绩效协议的中的指标如何落实?
案例分享:朱总为何对绩效协议的签订抵触,以辞职来要挟?

第五部分、平衡记分卡BSC介绍
1、平衡记分卡是什么?
2、平衡记分卡的出现的环境是什么?
3、平衡记分卡与财务指标的绩效测量有何区别?
4、平衡记分卡是否有局限性?--- 四个维度?
5、平衡记分卡与战略的关系?平衡记分卡是工具还是管理系统?
6、平衡记分卡、战略地图、组织协同的关系?
7、使用平衡记分卡时,要注意八个方面十个细节
8、公司、部门、员工个人的三级BSC如何建立?有否局限性?如何破解?

第二天:9:00-12:00
第六部分、KPI指标提取要科学

1、KPI指标是什么?为何提取出来的“KPI指标”在实践中不好用?
2、关键绩效指标(KPI)、绩效指标(PI)、结果指标(RI)的关系与区别?
3、KPI指标来源于哪里?
4、KPI提取的常用方法介绍
1)功能分析法
2)关键成果因素分析法
3)鱼刺图分析法
4)财务指标计算法
案例分享:某企业KPI指标的提取全过程演示

第七部分、KPI指标的计算有法可依
1)KPI指标的分类?
2)KPI指标的基准值如何设定?KPI的目标值如何设定?
3)KPI实际值的环境若发生了变化,如何调整、计算?
4)KPI指标的权重如何设定?KPI指标的分值如何计算、取舍?
5)KPI指标如何依外部环境变化进行调整?调整过程中如何保持科学性、一致性?
案例分享:某制造业KPI指标计算具体方案

第八部分、KPI指标的提升是关键
1、目标管理(MBO)的本质核心是什么?
2、公司目标→部门目标→主管为下属设定的目标和下属建议的目标→签署协议→内部审核(新目标的增加、不合适目标的删除)→最终审核 →审核公司绩效→公司目标
3、如何理解“成果导向”? 努力≠ 效率,工作量≠绩效,要好好想想! 
4、如何制定部门计划?两种方法介绍:鱼骨图法、问题树法
5、要处理好3大关系
1)努力与绩效的关系
2)绩效与报酬的关系
3)报酬与个人需要的关系
6、KPI指标提升的2个步骤13个细节

第一个步骤:制定本部门工作计划及工作任务
1)为本部门制定具有挑战性的KPI指标
2)围绕KPI指标思考对策及行动计划
3)明确内部授权、对岗位职责和任务进行细化
4)根据项目管理的理念进行画出工作进度计划
5)从质量、成本、时间方面,进行有效监督过程
6)确定关键点,有序地管控
7)编制本部门工作计划
8)控制任务进行达成

第二个步骤:
利用KPI数据进行深入分析、制定具体的措施
9)现状分析
10)找出产生问题的根本原因
11)找出对应策略、具体措施
12)实施提升KPI指标方案
13)跟踪、总结
案例分享:深圳某高科技企业部门KPI指标提升实际案例

第九部分、绩效评估周期的设计
1、绩效评估周期的设定原则
1)年度绩效评估、月度绩效评估、周绩效评估的测重点不同?
2)绩效评估的是职位还是在该职位上任职者?
2、公司层面、部门层面、职位层面的评估内容不同,周期设计要有侧重点
3、绩效评估周期要长周期与短周期结合
案例分享:员工的评估经历不可忽视

第十部分、绩效面谈与辅导
1、绩效面谈的基础是什么?
2、绩效面谈如何才能高效?
1)考核周期开始,需签订绩效协议
2)绩效面谈前,需要设计面谈结构
3)绩效面谈中,需要注意沟通技巧
4)绩效面谈后,是下周期绩效开始
案例分享及互动:张工为何努气冲冲地推开了王总监的门

第二天:14:00-17:00
第十一部分、多元、动态、平衡绩效管理体系建立步骤

1、多元、动态、平衡的绩效管理体系介绍
2、对企业管理现状进行诊断
3、针对诊断结果进行提出对应的管理方案
3、董事会的绩效如何评估?
1)董事会的权力来自何方
2)董事会的真正资源是什么
3)董事会自己给自己打分
4)董事会成员应当自己评估自己
4、公司经营层的指标如何定?如何考核?
5、业务战略单元(如集团下属子公司、分公司)、部门的指标如何定?如何关联?
6、公司绩效管理方案制定需要注意事项
7、推行多元、动态、平衡的绩效管理体系二要二不要
案例分享:以史老师曾任职的某集团企业实际案例来进行讲解

第十二部分、受训单位学员问答
课程讲解内容结束后,利用40-50分钟的时间,为听课学员进行就受训单位的具体问题进行解答,有针对性地提出改进措施,这也是本课程的一大亮点。

动态平衡的绩效管理培训

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