课程大纲：

创新思维与问题解决工作坊培训

课程受众：管理人员、研发人员、需在工作中作出创新的骨干员工
授课模式：专题讲授+情景模拟+小组讨论+实操训练+学员分享
课时：2天

课程收益：
一、提升整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力，建立一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
二、让团队清晰地认识到在工作中的什么地方需要创造性，以便随时通过团队的智慧去创造性地解决一切疑难问题。
三、人人都可以熟练掌握创新方法，充分调动学员的大脑而不仅仅是双手，从四象限创新模型出发，从无中生有、创意延伸、质疑否定、激发流动四种方式实现全方位创新。
?四、使工作中的每一个环节、每一个细微之处都能得到极具创意的解决问题的实用方法，而这种方法是竞争对手所不能模仿和复制的。
五、深入学习系统循环图和系统循环图组成的十个基础模型，并具备相应动手实操能力。
六、本课程为国内首创将系统循环图作为工具并加以运用，通过系统基模分类和学习，能够做到切切实实解决企业中的问题，构建真正行之有效的“学习型组织”。

课程大纲：
上篇 创新思维
第一章  创新的基础
改变——与以往不相同
价值——这个改变带来了什么样的价值
当改变和价值并存的时候，创新也就成立了
1、创新的五个阶段
（1）创造或发现构想
（2）瞄准或选择值得进一步发展的构想
（3）将构想转变为创新
（4）将创新用于拓展新市场
（5）使持续创新成为常态创新文化

2、四种创新策略
由上而下——高层发起，意图、政策和沟通方式是关键
由下而上——环境的允许、正确的工具和方法是基础
由外而内——汲取外部信息、构想和资源进行发酵
伙伴协同——上下游商业伙伴或跨行业伙伴共同合作

3、四种创新形式
渐进式创新——关注现有——更新换代
突破式创新——技术挂帅——建立标准
商业模式创新——运用组合——展示特色
新事业创新——跨界经营——持之以恒

4、创新管理的四个要点
（1）制定客观评价各项目创新性大小的标准
（2）合理评估多部门共同创新的各自贡献度
（3）明确创新流程中各个阶段的奖励方式
（4）激发员工积极主动投入创新的操作方法

5、基于波士顿矩阵与莫比乌斯环的四象限创新法模型
（1）知识量：知识系统、实践经验、智慧探索
（2）联想力：快慢、宽窄、深浅

第二章  创新的目标
1、关注范围
《最后的晚餐》--达芬奇密码
周围的环境什么特征
能在什么地方创新
关注范围的要点：可能会让人们感到不习惯；把思维的目标圈定在一个范围之内；仅仅与兴趣相关；思考是开放的，并不局限于某个特定的目标。

2、关注目标
旅馆与医院的试验
关注目标就是给自己确立一个目标，一个做事的目的。
目标可以是解决某个问题，也可以是一个更高的追求，比如提高绩效、激发工作热情、降低成本、降低失误率、降低投诉率等等。要强调的是，这是你自己的目标，而不是别人强加给你的，他需要你的主动精神。

3、问题再定义
创造性的解决问题
转换问题到解决问题
转换问题不等于回避问题，而是把问题绕到一个相对容易解决的角度，在考虑解决问题，实际上是一种更深层次的分析问题的方法。

第三章  创意产生的技巧
1、创新的3P原则
Positive肯定：所有想法都是有价值的，所有的想法都应被记录。
Prolific大量的：想法越多越好，通过某些想法激发出更多的主意。
Playful趣味性：完善一个疯狂的想法相对于让一个无聊的想法变得有趣更容易。

2、无中生有
灵感的获取
随机词：随机词的选择与目标距离越远越好；尽可能选择名词；确保随机的选取，不要刻意而为；不确保每次都有理想的结果；无需等待看起来完美的随机词
练习：设计一款新业务

3、创意延伸
摆平一杯水
替换方案：在寻找替换方案的过程中，人们通常的习惯是当一条路走不通的时候才开始考虑寻找其他的道路，如果路时可以走得通的话，即便旧的道路不是很方便，一旦他成为人们的习惯之后，人们都不会喜欢轻易做出改变。而替换方案所要求的是，即使你现在的某些方法没有任何问题，你也需要主动地设置某些障碍，假设它不能成立，然后强迫自己寻找新的方案。这就是以追求卓越为目的的主动变革。
完整序列6步走

4、质疑否定
几个傻瓜问题：
盘子为什么是圆的？
西装上衣的后面为什么有一个开衩？
电脑的键盘为什么像现在这样QWERTY布局？
*航天飞机火箭助推器燃料舱的直径是4英尺8.5英寸（1.435米），为什么？
质疑=为什么
质疑的全流程

5、激发流动
从激发转移到想法：水的逻辑，像河流中涌动着的水，他们不会被某个障碍所阻止，永远都会找到一个出口，永远都是延续的和流动的。
激发：突发、否定、反向、幻想
对于激发而言，最简单的定义就是如何把一个正常的想法转化成荒谬的想法。
流动：差异聚焦、时段监控、积极因素

第四章  创意处理的技巧
每个人的思维本质都是要证明“我”是“对的”，这种“我对你错”的思考基础造就了人们的争论。尤其是在创新的过程中，很多新想法都只是一种设想，其中很可能存在各种缺陷，如果因为这些缺陷而否定新想法的话，结果就会造成大家都拿不出新想法来。所以争论、争辩对于创新是非常重要的阻碍。
1、新想法的价值
2、新想法的缺陷
*VS对抗性思维
3、缺陷弥补措施
工具：*
4、创意产生、评估及完善的流程

下篇：问题解决
第五章  系统思考概述
1、关于优势的再定义：亚当·斯密VS大卫·李嘉图
*优势：从*领先的方面入手
比较优势：从劣势较小的方面突破
2、系统思考：见树，又见森林
3、用整体的观点来观察和思考
整体>所有部分之和
成就整体才能成就你
4、系统思考与一般思维的区别
组成整体的各元素之间存在着复杂的联系和微妙的平衡，而不仅仅是简单的因果关系。
关键的问题、问题的关键、关键的关联
短视：只看得到眼前的、近期的利益。常发生无视整体利益，最终丧失自己利益的事情。
竖井：片面的看待问题。把自己局限在小圈子里寻找解决办法，往往无法真正的解决问题。
5、南宋临安小吃摊的故事
关键的问题、问题的关键、关键的关联。
6、系统思考在企业管理中的价值
稳健源于成熟，竞争力、成熟源于对整体结构及发展规律的深度认知。

第六章  系统思考方法
1、整体法：在分析和处理问题的过程中，始终从整体来考虑，把整体放在第一位，而不让任何部分的东西凌驾于整体之上。
2、结构法：注意系统内部的结构性。系统由各部分组成，部分与部分之间组合是否合理，对系统有很大影响。
3、要素法：要素在系统各因素中往往占据重要地位，支配或影响着其它因素，要使整个系统正常运转并发挥最好的作用或处于*状态，必须对要素考察周全，充分发挥要素的作用。
4、功能法：为了使一个系统呈现出*态势，从大局出发来调整或是改变系统内部各部分的功能与作用。

第七章  系统循环图
1、循环图构成：变量、连接
变量可分成两类：存量和流量；任何一个存量都有至少一个输入流量和一个输出流量。
连接是指变量之间的内在联系；有且只有两各连接：同向（+）、反向（-）连接；时间滞延是连接的一种属性，指变量间的相互作用在时间 上有一定延迟。
2、循环图类型：增强型、调节型
增强型回路特征：回路中有0个或偶数个“-”，就是增强回路；整个系统功能表现为指数增长或指数衰退；意义：指导系统增长或消除系统弊端。
调节性回路特征：回路中有奇数个"-",是调节回路；整个系统功能表现为上升或下降越来越慢，最终向某一目标靠近；意义：研究或消除阻力或限制因素干预或解决问题平衡或实现目标。
3、从五个维度对系统边界进行定义
相关性程度、征询意见、混乱繁复需反思、使用悬摆、你的兴趣。
4、推动成长型基模
“关键转折点”预警信号：怎么推了半天，没有什么效果？
“成长上限”预警信号：（前期）没什么好担心的，我们正在快速成长；（中期）有存在一些问题，但我们能够应对；（后期）我们努力地跑，但好像一直在原地踏步，我们越用力，遇到的阻力越大。
“富者愈富”预警信号：一山不容二虎、一个越来越好，一个越来越差。
“共同悲剧”预警信号：过去大家都很富足，现在形势不好了，我必须更加努力，才能获得一些收益。
“成长与投资不足” 预警信号：我们过去快速成长，但现在心有余而力不足。我们过去一直是最好的，但现在要储备资源而不是过度投资。
5、解决问题型基模
“延迟反应”预警信号：我认为我们能处于平衡状态，但后来发现行动过了头。
“饮鸩止渴”预警信号：以前这样做一直有效。为什么现在不灵了？
“舍本逐末”预警信号：（前期）这方案一直有效；（中期）好像有问题，但还能应付；（后期）越努力解决问题，好像问题越严重。
“目标侵蚀”预警信号：标准稍微降低一点点，没什么大问题，等事情过去以后再把标准提上来。
“恶性竞争”预警信号：对方如果慢下来，我们就能停止这无谓的争斗去做更有意义的事情，我们只是应战，对方却步步紧逼。

第八章  复杂问题处理
1、复杂性分析：元素众多、重点要素难以把握、元素之间的关联
2、复杂问题破解：重点元素筛选、理清关键、找到突破点
3、案例：一个夹缝中的管理者
王小明新晋升为某班班长，针对班组安全生产较差的现状，提出了近期主抓安全管理的班组工作规划。但实践效果很差。老徐是班内的老员工，老资历：这不是做秀吗？他懂什么安全管理？我们抓安全生产的时候，他还不知道在那里。小马是班内的业务骨干：这么重的工作任务！哪还有时间整这些东西？小张是新人，态度很好 意愿很高，但技能和实际操作能力很差。在工作中常留下安全隐患，也不知道如何去改善，甚至害怕面对这一问题。王班长该怎么办？
3、案例：富者愈富还是共同悲剧？
李明原来是某分公司市场部经理，工作能力较强，后来他被总公司领导调派到另一分公司担任市场部经理。李明到任后发现，原来市场部有张、刘两位副经理都资历深厚，且有一定的群众基础，并且他们两都想扶正。领导觉得提升哪一个，另一个都不好做工作，于是决定都不提拔，空降李明来担任经理。现在张、刘两位副经理不仅不支持李明的工作，反而对他还有抵触情绪。李明该如何化解这个局面？

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