任总说的话都是很接地气的，不服不行。但我们怎么理解任总说薪资要像基层一线倾斜这样的话？你知道现在很多的国企，包括部委下属的单位、学校，都要要求制定薪资要向一线倾斜这样的政策，改变过去高层工资高的一塌糊涂，基层工资多年不涨。教育部也指导各个学
部门绩效向员工分解的三步法，咱们先看看呀。部门指标分解的时候，最常见的员工误区。那么第一种呢就是平均分指标，全员去搞营销。那么另外一种啊，就是能干的忙死，不能干的闲死。那么到底应该怎么样分指标才是最科学合理的呢？今天给大家用三步法来介绍一下
我的HR总给我反馈招不到人的原因是因为福利不好，真的是这样子嘛。那确实我们可以，如果您不太信任你的HR讲的这个理由，那您可以能让HR给你拿出具体的数据。例如说你可以让他们列出来，具体是哪些福利不好，让他把福利全部列出来。到底这个月面聊的人数
我们是二线城市，那我怎么样去吸引到一线的优秀人才？这个确实是很多二线企业的一个痛点，但是又没有办法说我把一个二线城市的一个企业搬到一线城市来，为什么？因为总有二线城市需要企业，对吧？好，这第一个。第二个有可能我们的业务他就需要在一线城市去占
在企业人手不够的时候，那些提出离职的核心员工，该不该挽留，留下来，你还敢继续重用吗？一提到这个问题，很多老板都深有感触，轻则唉声叹气，重则破口大骂。可在对于这些核心员工，老板是既花了重金，又倾注了心血。本指望有一天，他们能在企业独挡一面，可
有很多HR总会告诉我说，我发现我们公司的某某领导不行啊，我发现员工流失一大部分原因是因为这个直属领导。那我们其实我们作为HR这样看问题太过于片面了，我们需要分析一下，为什么他有问题你能看见，老板看不见，是老板的觉悟比你低还是老板的思维比你低
任何一个企业都要有制度，有制度才会展示专业，有制度才有管理的红线，有引导的方式方法才有底线。那作为制度的管理，我们应该知道怎么去建立有效的制度。第一，我们建立有效制度，应该干嘛，要有风险的管理嘛。我们说了制度最基本你要考虑不会违法，如果有违
如果一个HR他在同一个岗位，在一个公司待十年，这就很可怕了。因为就意味着他没有发展嘛，稳定这件事情，我觉得他是相对的。他是站在你的主观的角度，还是站在客观的角度来看。那比如说像我的性格来讲，呃，如果说我在一个企业，我没有更多的学习的空间，我
真正很好的人才啊，只是他在市场的流动性会很高。当发现这个公司不太行的时候，或者觉得我在这边确实拿不到我想要的东西的时候，我就目的性很强的，我就换个地方拿去。那不还有一个问题就是收入的问题，一般来说，企业内部薪资的涨幅一定不如你跳槽，你看你一
人才发展其实作为企业来说的话，它的底层逻辑其实并不复杂，但是它的复杂的点是在于它的这种价值。有的人觉得人才发展可能就是一场培训，其实人才发展说白了，它就是做企业的人才队伍的这个建设。但是这个建设的底层的方法呢，就是你说几个类型哈。 1
对于绝大部分的HR来说，他还是要解决问题，就是你说一千道一万，你问题不能解决，你就没有话语权。培训它是通过对人的赋能来解决事情的，比如说我们解决这个员工知不知道的问题啊，比如说我们一个新员工培训，我们有很多种培训工具。哎，有些很简单的就把人
学习地图的三个类别，其中组织层面的这个类别，就是从战略到组织能力，再到学习地图的一个分解方式。咱们来给大家看一看，这个战略层面的学习地图一共有哪几个步骤。 1、我们首先要进行一个战略的解读，明确当前我们企业这个阶段就战略的主题有哪些，
组织诊断如何操作呢？如果我们HR想推动变革的时候，却发现领导和业务人员不太理解，不太支持怎么办呢？很有可能是咱们的组织诊断的工作做的不到位。大家对于问题其实还没有达成一个共识，也没有意识到这个变革的重要性。所以组织诊断很重要，它是组织变革的
给大家分享一下组织氛围的测量，你知道吗？薪酬制度只能让员工发挥20%的潜力，但是良好的工作氛围却可以让员工发挥80%的潜力，包括我们在对于员工的离职调查中就会发现，其实高居榜首的经常会有这样的一些原因。比如说领导关系不好，同事关系不好这种吧
我发现咱们HR经常会无意识的进入到一种跟领导跟业务领导跟业务员的对立的这种情绪当中，这种思想非常危险，必须要改。很多HR一谈起来就会说我们领导不重视管理，业务人员没有管理意识，简单粗暴，对我们人力资源的工作不理解、不支持、不配合。所以甚至很
如果咱们要把按人头核定工资总额的方式，换成按照效益核定的方式，变成工效挂钩。那么这时候咱们就需要核定一个工资总额的基数，作为后续核定工资包的一个基础。那么工资总额基数到底应该如何核定呢？有哪几种方式？给大家分享一下。 1、如果说咱们已
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