部门绩效向员工分解的三步法，咱们先看看呀。部门指标分解的时候，最常见的员工误区。那么第一种呢就是平均分指标，全员去搞营销。那么另外一种啊，就是能干的忙死，不能干的闲死。那么到底应该怎么样分指标才是最科学合理的呢？今天给大家用三步法来介绍一下。
1、就是要做好内部分工。比如说吧一个业务部门他内部有做业务的对吧？有做业务支持的，可能还有做就这种大一点的部门，可能还有做职能的。那么这三类的分工其实要先明确下来的，未必是全员营销的效率更高。那么到底要不要设置部门内部的这种中后台的人员，其实呀取决于整个组织的结构，以及呢我们的业务的规模，那当人员分工明确下来以后呀，其实中后台的人员是不需要直接背业绩指标的。
2、那么咱们第二步来看一下，就是要按职级去分指标部门内部的业务人员啊，可以去设置这种职级体系，按照能力呢将大家分成不同的等级。那比如说啊链家他不是做房地产销售嘛，他就可以把销售人员分成十一个等级a一到a十一。那么这个级别就是分绩效指标的时候，有一个依据了，高级别的人，他能力肯定强，待遇也高嘛，那么就要承担更高的指标。低级别的人，他的能力是比较初级一些的薪酬也比较低，那么就承接比较低的一个指标。那比如说像更低的刚来一两年的的助理人员，他甚至呢是不需要直接背指标的，那这个背后的逻辑辑其实就是权责利对等，他们能力越大责任越大嘛。
3、我们要做好相关的配套的这种奖惩机制。那比如说指标分完了，怎么解决员工他不愿意承接指标的问题呢？那大家要记住一句话了，叫重赏之下必有勇夫。同理既然有重赏，就一定要有重罚。要做到业绩目标，如果完成了，就保住相应的级别和薪酬，超额完成了，还可以加大这种奖励力度。没有完成呢，甚至是要扣罚奖金的，完成度低于底线的时候，甚至是要降级，对吧？这样才能保证绩效目标*程度的一个分解和落实。
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