什么是 OKR 绩效管理模式，可以将其分为 O 和 KR 两个维度来看，其中 O 代表就是一个组织，或者一名员工，在未来一段时间内渴望达成的目标，而 KR 代表的是关键成果，也就是为了完成目标所必须达成的主要工作结果。比如给自己定一个目标，要成为头部的人力资源管理老师，那么怎么才能实现这个目标，就必须要有足够多的粉丝数、足够高的互动率、足够强的商业转化等等，那这些结果就支撑了目标的达成，这样一个由目标和关键成果组成的体系就构成了 OKR，而在开展 OKR 的过程当中，需要注意以下八个核心要点：
一、公司每个层级都要有目标，不能单纯只是让基层员工定目标，也不能只是中层管理人员有目标，这样就不能实现各个层级的彼此支撑，同时各层级的目标要保持一致性，不能相互冲突。
二、定的目标一定要是非常有难度的，甚至是不可能完全实现的，一般而言最终 O 的完成度，能达到百分之六十到百分之七十之间，就是一种比较好的状态。相反，如果目标都完全实现了，反而说明目标定的不好，不够有野心，低难度的目标，就会让 OKR 变成换皮的目标管理。
三、定的目标必须是对公司有价值，否则就算目标完成度不错，也不会对公司产生什么推动作用，就没有意义，这就是为什么在做 OKR 之前，必须明确企业战略和使命的原因，否则部门和员工在制定目标时就没有依据，随心所欲的乱定目标是不可取。
四、KR 也就是关键成果，一定要是可衡量的，只有这样，才能明确这些关键的工作结果，最终是否达成，达成率如何。
五、KR 和 O 之间，必须是完整的驱动关系，通俗点，如果所有的关键成果都实现了，那么目标也就应该实现，而如果所有 KR 都百分之百完成了，目标仍然没有实现，这就说明 KR 的制定是不准确，或者不完整的，需要马上调整。
六、和其他绩效管理模式不同，OKR 中无论是 O 还是 KR 的制定更多是员工或者部门自己提出来的，而不是上级往下压的。你可以想象一下，如果是上级给你提出一个高难度甚至你根本就完不成的目标，你会怎么想，大概率会抵触。所以 OKR 的 O 和 KR 往往都是员工自己想做的，这样才能保持足够的动力。
七、在一定时间内，OKR 的目标一般不会轻易调整，否则就可能导致团队和个人，在这段时间的工作变成无效劳动，但是 KR 可以在各个阶段实时调整，以保证目标*程度的实现。
八、OKR 一般不与薪酬直接挂钩，否则员工就会因为担心收入，而不敢提出有挑战性的目标。
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