“向华为学管理”系列原创文章为常亮老师助手杨林研读笔记
今天在华为大学所著的《熵减》这本书里看到这样一段话：
“曾经有一个学者研究了世界500强企业里面倒闭的公司，发现它们有三个共同特征：第一，都有一个企业博物馆，企业博物馆里面放着公司从成立每一代的每一款产品；第二，每一个岗位都有职位说明书，说这个岗位应该对什么负责，要做什么事情；第三，每个员工都有一本流程操作指导书，讲解在流程中哪个岗位要进行哪些操作。”
有企业博物馆，说明企业的决策层比较“念旧”，但一个每天怀念公司过往成绩的团队，怎么能打赢今天的战争？有些事情过去了就是过去了，不同的产业周期需要不同的打法，在过去很厉害的招数放在今天或许反而是阻挠。任总自是看到了这点，当有人向任总建议修建一个华为博物馆时，他断然拒绝了。
职位说明书按理说是大企业的标配，但就是这些“必须”有的文件，以及文件所代表的制度与文化与管理体系，将一个又一个巨无霸企业推倒在了时代的后面。
流程操作指导书和职位说明书一样，在大型企业里都是标配，是必须有的文件。人们认为，企业里那么多人，不把每项工作内容写的清清楚楚明明白白，员工怎么知道自己该干什么？员工们的工作成果怎么检验？
但水能载舟亦能覆舟，就是这些曾经“很有用”的繁文缛节在过去的某个时间节点促进了企业的高速发展，但她一定不是一劳永逸的，当企业里的决策者用刻舟求剑的思维模型去应对今天的市场时，结果早已注定。
经营企业就是一场高风险的博弈之旅，对企业的最高决策者，决策团队提出了非常高的要求。每天都得在学习状态，在吸收外界有价值的信息的状态，在使能量持续流动的状态，在促成熵减的状态。
任何觉得自己的智慧“够用”了，觉得团队的智慧“够用”了的企业，都极有可能迎来巨大的风险，未雨绸缪方是良策。
本文为常亮老师助手杨林原创。杨林本人有12年培训咨询行业经验，工作之余研究研究企业，写点小文章。常亮老师常驻上海，为知名领导力专家。常亮老师品牌课程：《管理变革与精益领导力》、《卓越凝聚高绩效团队的锻造》、《如何成为卓越管理者》、《从业务骨干到卓越管理者》、《组织沟通文化的变革与卓有成效的管理沟通》等。
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