<p>   在很多的公司，随着大客户业务的不断增长，都开始着手建立大客户管理的团队。大客户的一个重要特点就是销量特别大。因为它的销量比较大，所以在销售团队那里就会格外的被看重。今天我们谈大客户的管理，主要是引导大家一定要认识到销量大，未必利润贡献大。一定要透过高销量去看该客户在公司利润方面的贡献大小。销售额和利润之间的关系，是将大客户管理发展为销售力量当中特别重要的一个推动力。<br />
    在我过往的销售管理过程当中。往往有很多的大客户，销量虽然比较大，可是他们贡献的利润却很小。如果没有财务团队帮着进行分析的话，那么销售还以为这个客户的贡献相当大呢，所以在客户面前也是毕恭毕敬，管理起来非常吃力，而且在该客户身上投入了大量的精力和财力。更有甚者，有的大客户出现了负毛利的情况，实在令人感到非常的尴尬。<br />
    大客户的毛利是怎么被吃掉的呢？作为大客户的经理，一定要清楚知道大客户的毛利是如何生成的？大客户的成本结构是怎样的？重视哪些方面的管控，对于实现大客户利润与销量相符有意义。<br />
    一个产品以公司制定的价格或者给大客户的合同价格销售给大客户之后，还要减去哪些成本才能生成毛利呢？这些成本包括：原料成本，物流成本，生产费用，管理费用，销售费用（含为大客户经理以及相关技术服务人员服务时间所投入的成本），销售折扣，销售培训，间接的费用分摊，礼品招待等等，围绕这个客户所发生的费用及成本。往往大客户的管理不是大客户经理单*匹马的管理，而是大客户经理整合公司资源，动用各部门力量去服务和维护这个大客户，这些都是公司成本。<br />
   在管理学上有一个20：80法则。20%的客户创造了公司80%的利润。20%的客户创造了公司80%的销量。可是这两个20%并不是对等的，也就是说那些创造80%销量的客户，并不一定再创造的公司80%的利润。问题就在大客户管理方面出现了漏洞，而且如果不进行财务精细化分析的话，有很多漏洞是不被人所觉察的。<br />
   对于大客户的利润分析，一般由财务部门每月进行分析，并将结果提交给大客户销售部门。没有财务部门将这些数据给予支撑，对于大客户管理将是盲人摸象，只见一端，未见全部。所以对于大客户管理来讲要有三个关键要素，第一，销量；第二，营业额；第三，利润率。</p>

<p>  在很多公司，为了强化大客户管理团队对于客户利润的管理，而不是仅仅关注销量，甚至为了销量不择手段给出极大的折扣和特殊的价格，导致最后无利可图。公司在销售团队的考核方面增加了新的维度，销售人员负责客户的利润贡献，在这里我特别建议一定是利润，而不仅仅是毛利。这样销售人员他就会平衡销量和利润，在他的奖金当中的作用。而有的公司仅仅通过销量绩效发放销售奖金，往往就会出现难以管控的结果。</p>

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   所以我们要知道管理大客户一定要管理好大客户的利润，所以对于大客户管理一定要有针对性的利润提升策略，一般来讲主要的方向如下：提高利润较多产品的销售量，收获新的销售额，扩大销售推广计划的影响，介绍新的产品，更有效的提高销量，提高销售量，提高或降低销售价格，削减客户折扣以及取消许可，减少销售部门的服务成本，缩短客户的账期等等。<br />
    所以对于大客户管理团队来讲，熟练的运用财务知识是一项重要的能力，他不像管理经销商和小客户那样简单。所以对于一些管理大客户的团队来讲，学习财务知识给予财务相关的培训是必要的。<br />
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