钱科宇：企业是一个生态系统（下）
本文续接上文：《钱科宇：企业是一个生态系统（中）》
前文所述，生物的核心特点是 “不断生长”、“自我调节”、“不断进化”。这一切看似没有人为的操控，却又井然有序，这是生态系统的规律在起作用。能够存活的生物都是能顺应这些规律的。
所以想要建设生物型组织，核心的任务就是要找到这些规律并且顺应这些规律,我们的三大主要任务是：
一、构建“发现”的能力；
二、构建“分析”的能力；
三、构建“适应”的能力。
构建“发现能力”就是建设生物型组织的“神经系统”，让组织全员了解那些与企业相关的要素都发生了什么变化。也就是无论对内还是对外，组织的每个部分都是触角，都要有极强的信息收集能力。要知道，反应迟钝可是生物的致命伤。
以前我们把企业划分为决策层、管理层、执行层，结果发现由于角色分配形成工作内容固化和思维边界固化，然后造成部门墙导致协作不畅，以及上下级认知落差导致决策推行不下去等情况，于是在管理中我们消耗了大量沟通成本，有时候甚至不得不用指挥和强制的手段才能实施一些想法。
现在我们应该做一个开放、平等、透明的信息数据平台。让所有人知道外部环境（政治、科技、经济、人文）都发生了什么，哪些信息和我们企业有关联。并让所有人知道内部的管理工作流转中都发生了什么，执行者有哪些不足，那些效率不高的团队他们在期待哪些支持。
这个信息传递的神经系统应该是开放的、扁平的、平等的网状结构。而之前的组织特性是金字塔型自上而下宣贯、管控的。
那么有人会说，信息开放对管控极其不利。因为每个人都会有自己的想法容易造成人心难以凝聚。当然我们承认凡事有利有弊，在不同时代下，这个利弊的比重会改变。让我们思考这些问题：在最近几年中为什么舆论的力量可以极大地影响企业的命运？为什么年轻一代越来越难管理？为什么很多人愿意自主创业也不爱去企业工作，哪怕是做美团骑手也好？说明社会的信息已经足够透明，人们对封闭型组织中的种种开始表达不满，因此组织的信息围栏不拆也是不行的。
在这种环境下，企业既要构建开放的、扁平的、平等的信息网络，又要保持秩序性，这就有赖于上述第二种能力：“分析能力”。
我们只要观察生物就到找到答案。同样的营养被两个人摄取，吸收率不同，不同的文章被两个人看到，会抓住不同的侧重点，所以信息与数据的分析最后能得出什么结论，导致什么后果，这取决于生物体自身的状态。对于企业这个生物体而言，“使命、愿景、价值观”就是 “心”和“脑”，在强大的指引下，团队对信息的解读方式就会趋同。再匹配上战略管理和人才建设作为“躯干和四肢”，公司就成为一个稳定的并且独一无二生的物体。简单地说，信息是神经系统，需要开放和流动，其他的部分如企业文化战略方向和人才团队，企业还是能自控的。
第三项“适应能力”，就是生物进行新陈代谢、自我更新的变革能力。所有生物的衰老是从代谢减缓开始的，一个物种的灭绝是因为不适应环境的变化。上述的企业文化、战略、人才都需要与时俱进持续更新。
例如海尔的企业文化发展史：
第一代：（1984-2005）：
海尔精神：无私奉献，追求卓越
海尔作风：迅速反应，马上行动
第二代（2005-2012）
海尔精神：创造资源，美誉全球
海尔作风：人单合一，速战速决
第三代（2012-2019）
海尔精神：诚信生态，共享平台
海尔作风：人单合一，小微引爆
第四代（2019--）
海尔精神：诚信生态，共赢进化
海尔作风：人单合一，链群合约
再例如阿里巴巴的企业文化发展史：
第一阶段（2001-2005）
独孤九剑价值观
激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重
第二阶段（2005-2019）
六脉神剑价值观
客户第一:客户是衣食父母
团队合作:共享共担，平凡人做非凡事
拥抱变化:迎接变化，勇于创新
信:诚实正直，言行坦荡
情:乐观向上，永不言弃
敬业:专业执着，精益求精
第三阶段（2019至今）
新六脉神剑价值观
客户第一，员工第二，股东第三
因为信任，所以简单
*不变的是变化
今天最好的表现是明天*的要求
此时此刻，非我莫属
认真生活，快乐工作
生物型组织中，更新、适应、进化是永恒的主题。核心团队的角色进一步上升，除了要进行决策，还要具备学习者、研究者、创造者、教育者的功能。
在本文的最后，我们必须要强调“以人为本”。有什么样的人就有什么样的组织，再好的想法也要有团队去实施，生物型组织中每个人都是细胞，是一个活体，而不是一个零件，细胞健康有活力了，生命体才会健康。人是一切的基础，找对人、发展人、留住人是一切的根本。