1.绩效考核应取得业务部门的支持与认可

　　绩效的现实状况是：领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部的事情；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价；某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付。

　　造成这种现状的原因是多方面的，首先，绩效管理得不到业务人员的重视。其次，做业务出身的业务部门经理习惯简单粗放的管理方式，可能会极力抵制绩效考核工作。第三，业务部门领导认识问题，往往将更多精力放在具体业务运作而不是管理上。

　　正确认识是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角；各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

　　如何改变这种状况呢？首先要进行思想灌输，使他们改变“大业务员”的思维定势，认识到管理的重要性。第二，要对管理者进行管理培训，提高管理者管理技能素质和企业管理水平。第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力。

　　从根本上来讲，让业务部门接受和认可绩效考核的关键是，让绩效考核真正成为业务部门领导管理员工的有效手段和工具，将日常业务管理与绩效考核有效结合，绩效考核成为业务管理的有效手段。

　　2.绩效考核应取得员工的理解与认可

　　很多企业推进绩效管理，往往会得到员工的抵制和抱怨，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病，有些企业盲目采用和公司企业文化、业务特点和管理水平不相适应的考核工具、方法是导致这种现状的最根本原因。

　　正确的认识是，绩效考核只是绩效管理的一个重要环节。绩效考核是手段，绩效管理的目的是为了提升组织和个人绩效。绩效考核的目的是准确识别和有效区分，为激励机制应用提供依据。

　　如何改变这种状况呢？

　　首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。在绩效管理和绩效考核这个事情上，无论是中高层管理者以及普通员工的的确确都能带来好处，绩效管理能使中低层员工有较好的职业发展，能使中高层管理者更加有效的完成任务目标，保证公司发展目标战略落地。

　　其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。

　　从根本上来讲，公司的绩效管理体系应该具有激励机制，应该使乐于接受绩效考核，积极进行绩效管理的有关部门及岗位获得益处，只有这样才能真正有效推进绩效考核工作。

　　3.绩效考核指标选择设计好

　　选择合适的绩效考核指标，明确各指标的权重，制定客观的评价标准，确定合适的绩效考核者，是关键业绩考核指标设计的主要环节。

　　权重指标和非权重指标的划分，对关键业绩指标体系的发展有重要的影响，解决了绩效考核战略导向限制指标不能过多与绩效考核公平公正需要考核内容全面完整,考核指标不能太少之间的矛盾，对绩效考核的有效性具有重要的意义。权重指标和非权重指标的划分，不仅提高了绩效考核的效度，对部门员工绩效考核的切实落地实施也有很大的促进作用，非权重考核指标是公司人力部门介入到部门员工层面考核的一个有效手段。

　　考核结果的客观公正并不在于考核指标采取定量还是定性形式，若定量指标使用前提不存在，将会引起更多的问题；无论定量指标还是定性指标，只要绩效目标清晰，评价标准明确，定量指标和定性指标会达到同样的效果。

　　很多企业绩效考核最终失败都是定量指标应用出现问题导致，定量指标应用需要具备一定的前提条件。任何一个前提不存在，定量考核都会出现严重问题。因此用好定量考核指标最关键。

　　选择指标很重要，设计好关键业绩考核指标更重要。这需要更专业知识，有兴趣的读者请阅读其他有关专业书籍。

　　4.绩效结果应用好

　　很多绩效考核最终失败是由于绩效考核结果应用不当引起的。

　　绩效考核结果要和绩效工资挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用；如果绩效考核结果与工资、奖金没有任何联系，那这样的绩效考核肯定是在走形式，因为没有涉及大家核心利益的变革，不会引起员工的足够重视；如果绩效考核结果与个人绩效工资挂钩程度太强的话，也会对绩效考核的实施产生负面影响。

　　绩效考核结果还应该应用在其他方面，工资晋级、岗位调整、职位晋升、培训发展等。

　　内容摘自赵国军老师着作《管理核能》：如何以激励和绩效促进企业发展一书。