企业总是希望大客户越多越好，然而当大客户太多时又总会忙的焦头烂额，客户还会觉得你怠慢了他，会抱怨你们的服务态度，得不到客户的满意认可。面对这种状况，企业该如何应对？面对公司有限的资源，如何做好所有的大客户的服务？如何最优化利用企业现有资源？
要针对不同的客户，重视不同的销售侧重点；要利用有限的公司资源，做到让每一个客户满意。在面对众多大客户时，要做到公司资源与客户服务有效的切合，有一个很简单的方法，将大客户进行划分，然后针对不同的客户类型，进行公司资源的整合对切。
案例：
厦门宏美电子有限公司成立于1994年，系*合资的高新技术企业，主要从事开发、设计、制造和销售低压电器和继电器等高科技产品，并提供相关的技术服务。宏美电子的产品主要是中高档的电器自动化，客户以政府、事业单位为多，主要服务于电力、化工、工程等领域。它以技术为先导，始终走在行业的前列，更有争力。产品在市场上已有一定的知名度，行业内的客户都认为他们的价格相对偏高一点，并认为他们比较有竞争力。
最近，有三个客户需要了解该产品：客户A：一个电力部门需要自动化，工程部部长打电话给宏美电子的销售顾问说：“我们以往有ABB、西门子公司作为合作单位，我们领导感觉你们公司的这次解决方案也是不错的，就是价格贵了，现在期望多一个选择。因为领导说：“产品只要够用就行了，关键是合适的价格，下周一（今天已经是星期三了）我们必须要确定选择那一家了。”
客户B：一家发电公司，最近三月内组织了一个采购小组，准备采购至少5个区域的自动化配套项目。他们的要求是：除了产品以外，他们也需要一些技术指导，并希望提供一套关于如何选择、如何使用、保养其设备等的服务方案。
客户C：一家专门从事电力行业解决方案的公司，最近组织了一个采购小组，他们希望利用配套产品来相互整合资源，达到合作各方的利益*化，希望相互之间产品形成互补，高度协调。
一、交易型大客户
典型话语：
“不要派你的销售人员到我这儿来，把你的报价送过来就行了。”
“你的报价最好尽快送来，价格要便宜。”
“我的门外有十几个推销员，他们的报价比你们快，价格比你们低。”
“如果他们的运输损坏担保更优惠，运输速度更快捷。我们之间的生意就要被他们抢走了。”
客户A属于典型的交易型大客户，只关心成交价格。对于这种类型的大客户，价值本身就是产品本身、注重价值中的成本因素、对产品有很深刻的了解。他们知道如何使用产品，将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望费用、价格能够尽量合理，或在采购方面获得便利。
二、附加价值型大客户
典型话语：
“还有很多客户并不真正熟知我们的产品，所以我们的客户需要很多帮助。”
“我们办公室的每个人都按自己的方式行事。我们没有统一的程序，而且我们没有公用的信息系统。”
“如果我们的人准备和客户每个办公室合作，帮助他们采取一致的行动，保持联络，给我们的客户一些优化建议。那客户会和我们签下很多业务。”
客户B属于附加价值型大客户，即附加价值、顾问、咨询型大客户。这些客户不仅注重产品，还注重产品的增值服务、产品价值或解决方案等外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。他们对产品的方案和应用感兴趣，认为销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也会为销售人员的建议和帮助额为付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解，愿意为找出客户化的方案而与销售人员合作，并投入时间、精力和费用。
三、战略价值型大客户
典型话语：
“我们想要的，你知道我们不可能自己购买工程设备，因为这会大大增加我们的区域成本，所以我们希望进行战略租赁。”
“因为在你们这个地区我们会周期性的拓展业务。所以如果可能希望你们会将产品带到我们的办公室；你们会与我们一起研究如何为我们节省开支，并加快建设进程，帮助我们早日投产。”
“我们希望你们报价迅速，及时配制，服务服务范围广，以便可以及时维修，当然这有些超出任何人的想象。”
“不过你们做不到，你们的对手就会帮你们做到。我们需要你们的支持，而且我们对你们的营销人员进入我们内部规划过程感兴趣。”
客户C的对话中，我们看到他要求非同一般的价值创造。属于战略价值型大客户，即战略伙伴、企业、资源互补、合作伙伴型大客户。这些客户他们想要的远远超过了供应商的产品或建议，他们想进一步利用供应商的核心竞争力。战略价值型大客户对其组织内部进行深度变革早有准备，对待这样的大客户战略是：选择战略型供应商并与其建立密切的关系，以便得到*利益。
大客户进行分类，即方便了公司的管理，也让公司资源得到了最优化的分配。如何划分大客户，划分标准是什么？最后以图表的形式来表现出来，让大家可以更方便、简单、直观的了解大客户的分类标准。
交易型大客户的特征与分析
附加价值型大客户的特征与分析
战略价值型大客户的特征与分析
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
