一个团队就得这么管。
1、明确的架构，接手任何一个部门的最重要的事情是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓明确的意思是不允许两个人交叉负责，不允许集体领导，不允许有模糊的领域出了问题大家都清楚，谁应该出来承担责任，取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2、明确的目标。领导不是决定怎么爬梯子的人，他是决定把梯子搭在哪个墙上的人，所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，在优秀的团队，也不会拿出好的结果。
3、没有权利就没有责任。天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他，否则出了问题，责任不是他的，而是你的上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的其实就是权力和资源，用好他们。
4、可视化。团队大了，*的问题就是你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的，这样你的团队才有足够的可扩展性。你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛。但是你需要有看到这些的能力，这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西可能会被看见，执行的效率和质量也会有提升。可视化还意味着信息的对称上面所有的工具和流程可以保证团队成员用*的成本了解项目中的新鲜事，保证快速准确的响应。
5、扁平化。做事情上不要设置太多级别，确保任何一件事的负责人都可以直接找到可以拍板的那个人。
6、分割和适当的中间结果检查，把一个大项目分割成多个时间点做检查，可以有效的管理风险，确保你检查的结果不是虚的，一定要求可见的最好是可触摸的产品导入一些敏捷管理的方法，保证这一点。
7、提前要求承诺管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺，一个上面布置下来的任务往往不会很好的完成。而一个向上承诺会做好的项目则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8、不要试图改变一个人，人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力，但总部发挥出来也是没用的，还是让合适的人去做合适的事吧。
9、要结果不要借口，工作上的事情只有两个结果搞定或者没搞定。如果没搞定，我想听的是损失如何，是否有弥补的办法，需要什么帮助？至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血。不要给我汇报这些事情，事后汇报没有任何意义。
10、不断改善。改善是丰田管理方法的核心之一，世界在飞速的变化，今天有效的方法明天可能就失效，观察团队发现问题不断改善。
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