有一个案例，是一个银行通过了五项的措施，把绩效评价转向绩效管理，慢慢的向管理的这样一个动作去过渡，做了这么几个动作。
第一个，加强管理者与员工之间的对话和沟通交换意见，并且在必要的时候给予员工指导。这个问题我们在实际操作的时候会遇到，我们的管理者和员工之间，不愿意过多的去沟通，甚至他们的交流和沟通。很多时候是在这种非正式的场合没有问题。但是有的时候一些员工的指导支持，包括一些改进，包括一些激励。偶尔是要放在相对比较正式的场合，要去跟员工去沟通，去交换意见。而且要把大家相互交流的一些内容，通过书面的形式能够把它呈现出来，成为大家后面工作的这样一个要领或者纲要。所以这个事情，一般如果管理者达不到这样一个水平的话可能从BP的角度会去做一些介入，和我们管理者共同去做这件事情。当然这个就取决于管理者是否能够去接受，到底是通过人情的方式，还是通过行政命令的方式，去跟我们的管理者进行进一步的沟通和洽谈。同时也取决于我们人力资源自身的与员工沟通的这样一个技巧，到底是一个什么样的水平和水准。
第二个，每个月的第一个工作日，员工要和上级管理者共同制定自己的工作目标。其实在实操的过程当中也要去注意，作为BP也好，或者部门的一些销售支持也好。比如销售部门员工和上级每月的第一工作日是通过什么样的方式去交流，一般情况下是一对一、对多的这样一个工作会议。会议结束之后，还会有一对一，对多的工作目标的沟通。先从组织上确认好目标，再通过一对一确定好个人的目标。
第三个，月中。需要我们管理者在每个月月中或者说每周要进行一些怎么样计划实施的一些跟进，需要评估员工在直线目标的道路上取得哪些进步。包括个人的计划执行的情况怎么样。
第四个，每月的月底。员工都会获得来自几个方面不同的反馈，对员工目标实现的情况进行评价，同时还要指出哪些地方需要进一步的改进。
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