这个要区分一下你所处的环境，你是在互联网大厂或者外企这样的环境下工作？还是其实你是处在一个中小型公司。因为对于这两种不同的企业规模或者是业务模式下面，他们内部的规则是不太一样的。如果是针对相对比较成熟的，或者企业规模比较大的这一类企业，它会更追求长期利益。所以相对来说，他们更注重的是组织的长远发展，而且他们会有比较明确人员发展路径和晋升的规则。我们要去驱动一个优秀员工去赋能其他人。你只要告诉他，我们在晋升的道路上面，如果你想要往更高的方向去走，那你可能需要具备的是什么样的能力。比如说你需要有具备带团队的能力，并且成功让你的团队拿到更高的业绩。那这个时候他让他的团队去成功，他必须要去赋能他的团队，或者是你在你的专业的沉淀的。而你的专业的方法论的沉淀，是需要去能够得到验证的。验证的方式就是你的方法论同时能够赋能到其他人身上，让其他人也成功，而你采取的方式可以让你们团队的优秀员工定期去做分享。
一方面也给了这个优秀员工一个很好的场子，让他在这个环境里面得到被认可的感觉。同时你也能够锻炼这个优秀员工，是说你所有东西你能够在这个分享的场子里面经得起大家挑战。但你一次次经得起挑战之后，这个时候你就有很大的可能性是可以往后面走一走的。相对来说可能一些中小型企业比较追求的是先把短期的利益先去做到位了。这种企业模式下面的优选员工他会有的感受是你是在浪费我的时间去带其他人，这并不是我的本职工作，是老板赋予我额外的工作，这个时候驱动他们的底层动机就是钱和收益。简单来说就是让你作为销售团队领导的时候，你能拿到更高的收益。这个时候为了利益，这个人可能会被驱动去做更多的事情。除此之外的方法可能更偏向不要把它变成指令，变成更轻松化的生活化的方式。大家通过沟通的方式去了解到他是怎么操作的。第二种方式就是让团队那些业绩完成没有那么好的人跟他说，某某某就是你的标杆，你要向他学习，就把这个事情变成团队内部底下自己去work的事。
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