有的人认为，我在公司里面有背景，是老板的亲戚，有些人自认为人际关系很好，你也不敢动。面对各种各样的不好管，到底怎么管。实际上，面对形形色色的下属领导者，首先要确定我的影响力在哪里。好的领导者，桃李不言，下自成蹊。
第一点，要去照镜子。看看自己是否有足够的能力可以去影响和教育他们。
第二点，为什么有很多员工认为自己的能力很强，实际上领导者又并不这么认为。主要的原因是在于企业里面缺少一面镜子，这一面镜子就是照员工的镜子，实际上就是胜任力。像在麦当劳，我的店长行还是不行？实际上是有面镜子的，就是沟通能力。一级、二级、三级、四级，你在第几级？你的解决问题的能力，一级、二级、三级、四级，你在第几级？所以麦当劳的管理人员，他是通常完成了这个能力的训练之后，完成目标和行动计划，就承认他这个能力已经达标了，所以他是量化管理，他所有的能力都可以做量化的表述。这样一来的话，有能力词典在跟前，你凭什么认为你自己厉害呢？所以说一千道一万员工自认为自己非常厉害的时候，员工们没有错是领导者的错，为什么呢？因为你根本没有一套衡量员工行还是不行的标准，连普通话都有一级、二级、三级，连跆拳道都分带，连六个西格玛都分带。所以如果员工自以为自己的能力很强，而领导者也不以为然的时候，根在领导者。所以我们经常讲一句话叫问题就在前三排，根子还在主席台，是领导者的错。
第三点，有的人有背景，有的人挖空心思的跟周围的人搞人际关系，这些都不是企业的一种好的文化。给的建议就是建流程，建体系，所有的事情都有流程在你做的好还是不好？拿着流程一对照，就能看得出来做的好还是不好。所以我们有一句话叫规范面前人人平等。所以好的企业是这样的，人情退后关系退后，血缘也要退后。什么东西提前，能力提前，规范提前，考核的公平性提上议事日程。
所以只要把流程作为一个制高点，拿出来要求大家，就不由得他自己说我做的好还是不好，没有这个规范和标准，在的时候公说公有理，婆说婆有理。他说他做的好的地方，你说他做的不好的地方，实际上大家都对，但是很难达成共识。所以从这个意义上，觉得企业里面必须要有基本在。所以即便到绩效考核的时候，一定要确定什么情况下是杰出，什么情况下是优秀，什么情况下是好，什么情况下是需要改进，什么情况下是不满意，直接辞退的。所以，不是领导者让员工走，不是领导者再被下手，是所有的规则在众人面前一律平等。所以中国的企业慢慢的要告别经验化，进入规范化。包括对于员工的测评，对于员工的考核，都要进入到规范化的情节。否则这个企业想要做大也很困难。所以员工怎么管？统一的回答就是用流程同化他的行为，用价值观同化。
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