有过人才盘点经验的hr们，或多或少都有这种经验，就是你做了整体的方案设计，然后找到业务部门的主管，告诉他们要这样那样做。执行的时候，业务牛的跟你说，你别整这些没用的，没看到我们有多忙吗？而业务差的可能阴阳怪气的跟你说，哎呦，领导这是要开人的节奏，这搞得人心惶惶的。而有的是你发了通知邮件，就是没有人回应。在员工层面上，也有两种声音，一种是满不在乎，觉得反正是形式主义，敷衍了事，一种是过度紧张，战战兢兢。HR总是会被扣上锦衣卫狗腿子的名声，其实心里是非常憋屈的。盘点推动不顺利，往往*的障碍都是沟通的问题。我们说在盘点的过程当中，有三个对象的沟通一定要换位思考。
1、是老板经营者，那他们在意什么呢？他们在意的就是盘点的成果跟经营的关系。因此你在沟通的时候，要注意的是，调子得由他们来定，你不能越俎代庖，你得提前跟他们沟通清楚盘点和战略目标，计划落地有什么关联，得出的结果我们会怎么来应用。再顺带的提一下你认为的关键对象和操作方案的要点，让他们指点一下。最后告诉他们说，我们需要他怎么支持你的工作，这样就规避了结果出来之后，领导马后炮推翻重来的这种情况。
2、是业务部门的负责人，业务部门的人不喜欢我们给他找麻烦。我们要的立场是什么？我们是来给他助力的，我们是来帮他们把人才地图画的更清楚，帮助他找到更好的跟员工切沟通的切入点，帮助他们更好的去做增效减负的。我们不是来给他们挑刺检查纠错的，你要把这个跟他们说的很清楚。
3、是员工盘点，当然会对员工做出评价。但是我们评价是员工和企业的匹配度，是让彼此有更好的协同发展。我们要让员工从被评价的感觉当中转化到说我是被发现的这种视角，然后立体客观的去全面了解自己的优劣势，了解自己和平台的匹配度。如果你被定义为好苗子，那很好，你多了发展机会对吧？那如果确实发现跟平台不合适，那么早点做出选择其实是很好的事情会浪费时间，你对自己的未来也更负责任。因此我们说整体而言，沟通的问题往往首先是思维的问题。而思维的问题往往首先是站的位置不对，你的视角受限，方向性的错误。
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