老带新的问题，在企业当中普遍存在，这给组织带来了很多问题。

第一，新人培养不起来，人才梯队出现断层。

第二，知识和经验难以沉淀到组织，停留在个体层面。

第三，缺乏活水效应。老人容易出现懈怠，企业创新突破难以实现。

老带新，除了能力，也就是不会培养的这个原因之外，更多的障碍是在不愿意培养，也就是动机和意愿的问题。可以在这些方面做更多的考虑和设计。把岗位先分成两类。

第一类，是能够直接产生经济效益的业务类岗位。如何通过激励机制推动老人愿意带新人的，两个案例。

第一个案例，是海底捞，海底捞把店长的收入和徒弟甚至徒孙的餐厅挂钩，以鼓励他们培养出更多有才能的店长。在店长的薪酬收入当中设定了两种提成的比例，供店长做选择。

第一种，是你可以拿自己管理的餐厅的利润的2.8%。

第二种，你可以拿自己管理的餐厅的利润的0.4%。但是同时你可以拿徒弟管理餐厅利润的3.1%，包括徒孙管理餐厅利润的1.5%。与此同时，海底捞还任命了15名曾经担任过店长或者是拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练，由他们对门店进行指导和支持。而这些教练的薪酬也跟他们所辅导的门店整体利润的增长量挂钩。

第二个案例，是德云社作为当下*的相声团体。师傅之所以愿意培养徒弟，一方面是继承祖师爷的传统，同时从激励机制方面也做了设计。一般徒弟在学成之后，他在未来两年的演出的费用全部归由师傅所得，之后相声演员会跟社团采取分层制的方式，也就是每一场相声演出的净利润由演员和师傅进行分账。徒弟做的越好，名气越大，师傅分到的钱就会越多，这也就是德云社愿意不断的培养新人的原因。

第二类，是其他的非业务类岗位。非业务类岗位因为缺乏直接的业绩捆绑关联的方式。对于老带新的激励相对更难一些，但依然可以从以下两个方面来考虑。

第一个方面，可以考虑设置人员培养的考核指标和激励奖金。对于管理人员，岗位职责当中就包含了对于人员培养的职责。所以在他的考核当中，可以直接加入人才培养的指标。但是对于经验丰富的老员工，强行加入人员培养的考核指标，只会激发员工的强烈反对。在这种情况下面，就需要针对专项人才培养，设计相应的激励奖金给予一定的经济报酬，从而激励老员工有动力去培养新人。同时需要对其培养工作进行考核，依据考核结果发放奖金。

第二个方面，可以通过将人员的培养纳入到人员晋升的基本要求。比如某一个设计企业，一位中级设计师，如果想要晋升到高级设计师，就需要把一名设计师助理培养到初级设计师。而当一名高级设计师想要晋升为资深设计师的时候，相应的需要把两名初级设计师培养成中级设计师，以此类推。

所以关于如何激励老带新有三个方面的方法。第一个通过直接和利益的捆绑。第二个把人才培养的指标加入到考核当中，以及对应的激励。第三个，把人才培养作为人员晋升的一个基本条件。