作为人力资源部，需不需要作为评价方对员工进行态度、能力的一些评价，HR没权利没能力，也没精力。很多时候特别奇怪，HR再去做绩效考核的时候，老给自己挖坑，挖什么坑？就是其他部门30%或者40%的一些指标，用HR来去考核。比如这个态度，能力，出勤、请假、病假，就这些事情，有必要HR去考核吗？所以就相当于一线业务人员是为HR去服务，怎么去评价？所以把前面这个逻辑带动进来之后，会发现这个原则相对来是能够跑得通的。所以没事，在做绩效指标设计的时候，切记不要把权力感觉搞得很大，觉得自己很有能力，很有精力。所以下面又引出来一张图形，绩效不是HR自己去战斗，所以在这个循环里面有几个核心。
第一个核心，发动群众要去深度去参与。群众参与度越高，人力资源的项目成功的几率才能越大，而这个参与度不是这件事情制度也出来了，各方面出来了，让员工去执行。而是从头到尾的一些参与，让更多的人能够参与进来，是参与整个的全流程，而不是只是参与执行的阶段。就拿绩效管理举例，*不是让员工去参与考核的一件事情，而是从目标到辅导到考核到应用，员工都要参与进来。包括前期绩效的培训和绩效的文化，也需要员工参与进来。当然员工去筛选，比如有高层，有中层，有骨干，也有近几个月表现比较好的新员工，组成了一个绩效委员会，大家一块儿去共同参与研讨，这都是没有问题的。就看自己怎么去实施。八个字儿，四组词HR在绩效的过程当中需要去做什么？第一个就是一定是要去做整体的组织的工作，然后协调各方的关系。
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
