管理者们都认为，绩效考核不就是奖勤罚懒，奖优罚劣吗？但是说起来容易，做起来很难。据了解，绝大部分公司的绩效考核采用*考核的方式。所谓的*考核，就是有明确的绩效标准，每一个绩效考评周期结束以后，直接对应绩效标准，就会评估一个绩效分值，这个分值在跟员工的收入直接关联，这样操作看上去也挺科学的，但是一段时间以后，就会发现很多问题。有些员工只关注考核表上的内容，跟考核表上内容不相关的一些工作，一概不做，最终工人的绩效得分很高，但他们缺乏团队协作，影响了整体绩效。也有极少部分员工不仅关注绩效考核表上的内容，还会关注团队协作，最终的绩效得分往往又不是那么高，对组织的贡献它是比较大，就明显存在不公平的现象。还有可能出现部分的岗位，绩效指标的量化不太容易，或者是全面量化，需要投入大量的精力，在成本上很不经济，投入产出比不高。
比如量化评估，一个行政管理岗位可能就是一件很不容易的事情，要么指标本来就很难量化，要么有些指标比较难收集到可靠的绩效数据，这种*考核的方式，还容易加剧主管和员工之间的矛盾，还甚至会出现有些主管直接放水，下属员工个个都是高绩效，最终导致的结果就是绩效考核流于形式。所以通过那些绩效结果非常明确的岗位，比如生产型的员工，销售型的员工，其他类型的岗位在执行绩效考核的时候，建议采用相对考核的方式，综合考虑员工的产出结果和工作过程。就是过程和结果两个方面都要关注，再按照正态分布的原则评估出员工的绩效等级。最好再增加一个绩效效率会议，确保绩效评估结果的相对公平性，这样操作才能够真正有效激励到员工。
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