很多企业在做绩效咨询项目的时候，通常就会问到一个问题，我们做各个部门的绩效考核指标，为什么要问到企业的年终目标？提出这些问题的企业，通常都是在绩效管理方面的效果，执行落地不是很好，根源在于他们在实践过程中存在的一些思想误区。这些企业往往都会出现一种现象，落实部门的绩效目标的时候，公司和部门之间都会产生博弈。部门的负责人以及一些基础的员工，他们更关注的是个人的绩效，而忽略组织绩效。他们不管企业完成了多少，反正做这些工作我就要得到相应的奖励，至于公司是不是赚钱，今年有没有盈利，这些都不是他们考虑的问题。还有一些企业在不同层级的考核，关键的任务，关键的指标，他们之间是没有差异性，看不到各个部门之间管理的差异性，在关键指标上看不到差距。
我举一个例子，大家就很清楚了。如果不结合企业的战略目标，绩效考核很难真正的落地。有一家自动化制造业的公司，他们的经营指标和年终考核是挂钩的。也就是说年终任务完成的越好，获得的奖金更多。部门和员工他们的关注焦点在哪里？没错，就是各个部门总是力争给自己制定一个较低的指标，不但能够容易完成，更容易获得上级的肯定以及奖励。而站在全局的角度来看，公司不得不给他们制定较高的指标，因为只有这样才能保证公司每年的业绩增长持续下去。这样就造成了公司和部门之间常常在业绩目标上进行博弈，要想根本的解决问题，我们首先必须要将公司的战略目标与各个部门的负责人他们之间达成共识，让他们参与到我们的年度规划中是首先要关注的。其次各个部门的负责人不要有经营的思维，各个部门的负责人能够看懂财务报表，了解我们当下的经营状况，知道投入与产出之间的关系，能够看明白什么是增长。最后在组织绩效的文化上没有着手，只有利他才能实现共赢，组织绩效管理的是真正的BP的思维，把平台做大做强，不要看眼前的小利，才能够实现我们与企业共谋发展的真正目标。
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