“天时”和“地利”是创新者成功的外因，创新者自身的科技素质和思维方式则是创新成功的“内因”。创新活动离不开优秀的人才和独特的思维方式。

　　创新思维方式不是“脑筋急转弯”，不是偷换概念，不是标新立异。奇妙的创新思维往往是深刻思考的结果，往往体现在对需求的平衡与取舍。

　　创新的困难本质上是条件不理想导致的。条件不理想时，用户的原始目标就难以满足，也就需要重新定义用户需求。

　　“重新定义用户需求”“用户需求不明确”“创新的条件不理想”本质上是一回事。重新定义用户需求时，可以回归问题的本源：弱化用户需求，转移工作重点，创造和完善条件。换句话说，要先想清楚什么是“正确的事”，再去“正确地做事”，不能盲目地强调“知难而进”。因此技术创新往往是通过不断演进发展的。

　　现代的技术创新，尤其是生产技术的创新，往往起源于个性化的需求。这些需求来源于具体、特殊的实践场景。个性化问题解决后，经过提炼和总结，变成可推广、可复制的通用技术或产品，就成了典型的创新。

　　走向通用化的过程中，技术的应用场景越来越多、越来越复杂，对技术性能的要求也越来越苛刻，这些都促使技术不断进步。

　　设备出现故障后，工人到现场检查，发现某根铆钉断了。于是，他更换了新的铆钉，但这类铆钉后来经常断裂。为此，工人更换了更粗的铆钉。铆钉变粗以后，断裂仍然时有发生，只是频率降低了。于是，工人对设备进行了改动，减少了振动。此后，铆钉再也没有断过。工人把这个做法告诉了设备生产厂，设备生产厂开始按他的做法生产设备。

　　在这个故事中，更换铆钉是普通的技术工作；更换更粗的铆钉则有了创新的味道；改变设备的设计，则是标准的“持续改进”型创新。

　　许多伟大的创新，往往起源于航空航天、军事、工业、汽车、火车、石化、冶金等高端制造业。这些行业对质量的要求高，对成本的敏感度低，微小的改进也会带来巨大的经济效益。创新往往起源于个性化问题，而个性化问题往往是在实践中遇到的。企业的一线工作人员，有更多的机会发现这些个性化的需求，创新的机会也就更多，实践信息来源于亲身的体验，而不是道听途说。实践经验虽传播困难，但会导致竞争对手变少。竞争者少导致“人择难题”的难度低，故而创新的机会也就比较大。

　　需要特别指出的是，企业对数字化的需求和条件往往是个性化的。个性化的条件和需求，其实就是具体的条件和需求。现实中，由于个性化的条件和需求，数字化转型才会有经济性。数字化技术中常见的工业软件也来自高端客户的个性化需求。有意义的创新都是困难的。韩非子说：“有度难而无度易也。”创新的“度”来自具体的场景，具体场景中常常有矛盾的指标，技术的困难体现在解决这些矛盾上。

　　需要特别指出的是，离开具体场景的需求，困难和技术水平是没有意义的。有人在俱乐部里打了网球，也下了象棋。结果，他既打败了网球*，也打败了象棋*。他取胜的原因是：和网球*下象棋，和象棋*打网球。

　　有些学院派专家经常强调自己研究“通用技术”，却忽视具体场景。然而，成为通用技术的前提是需要从大量的具体场景中提炼。没有具体场景，根本就谈不上“通用技术”。学院派专家所谓的困难，往往是想象中的困难、虚假的困难，而不是实际的困难。面对个性化需求，真正理解需求是需要智慧的。

　　人们购买汽车时，希望车子的安全性越高越好，油耗和价格越低越好。但这些要求之间往往存在矛盾：要提高汽车的安全性，钢板最好厚一点；要汽车更省油，钢板最好薄一点。矛盾并不可怕，没有矛盾就不是真正的问题，创新的难点就在于解决或平衡矛盾。TRIZ是技术创新理论的简称。TRIZ的核心就是解决各种矛盾。需求是用户的主观期望，而技术实现则受客观条件和规律的制约。

　　创新成功就是在特定的客观条件下，找到能够更好地接近用户主观期望的方法。创新往往发生在条件不理想的时候，条件不一定支持原始的需求。为此，需要综合平衡和重新定义用户的需求，以适应现实的条件。

　　一般来说，只有深刻地理解用户，才能做好这项工作。我们注意到，一线工人创新的成功率往往较高。

　　其中一个重要的原因，就是一线工人的创新针对的是自己遇到的问题，对需求的理解没有偏差，可以很好地做出平衡。

　　与一线工人相比，专业技术创新团队往往远离需求产生的现场，遇到矛盾的时候，就较难做出合理的平衡。创新团队往往是通过与用户的交流来理解需求的，但在创新活动中，语言的表达能力是有限的，容易导致认识上的误区。

　　对专业创新团队来说，需求模糊是一种常态。明确需求不仅是创新的起点，也是最关键的步骤。许多创新的失败，源于对需求认识的模糊。对创新团队来说，明确需求是“再强调也不为过”的事情。从事原始创新工作时，如果指标体系的要求不清晰，综合性地描述就更难了。

　　原始创新的困难，首先在于对需求的综合把握。但从事跟随和模仿工作时，综合需求往往是明确的，具体需求也是指标化的，基本不存在需求中的矛盾和需求分析的难度。

　　人们经常发现，需求越普遍、越明显、越强烈，创新就越难。比如，人们一直希望治愈癌症，希望长生不老。这样的需求实现就比较困难。这种现象自然可用“人择难题”来解释：需求越普遍、越明显、越强烈，关注这种技术的人就越多，机会也就越少。

　　于是，人们发现，不容易说清楚的需求，往往才有更多创新的机会。某4S店的销售人员发现了一种现象：只要关门的声音不好听，客户就不会买这辆车子。销售人员把这个发现告诉了主机厂，主机厂优化了相关设计，让关门的声音好听了，这款车的销量就上去了。客户对关门的声音有要求，却从来没人直接提出过，这样的需求被称为“潜在需求”。在SUV、智能手机出现之前，没有用户提出这样的需求，但产品面市之后，却受到了广泛的欢迎。这两项创新，也都满足了客户的潜在需求。满足潜在需求后，用户往往能够得到超出预期的体验，故而有利于产品的销售。

　　“满足潜在需求”的创新并不是偶然发生的，许多企业都会遇到类似的机会。有家企业在空气净化器上安装了一个PM2.5的测量仪表，满足了客户对知情权的潜在需求，结果销量大增。

　　不难理解，如果需求很早就明确地提出来却没有得到满足，往往意味着需求难以满足；反之，如果需求从未被明确提出，实现的困难可能就较小。所以，面向“潜在需求”的创新，投入产出比往往更好。这就是企业必须关注“潜在需求”的原因。

　　发现和管理“潜在需求”是创新管理的关键。从某种意义上说，潜在需求也是对需求的重新定义。

　　要发现潜在需求，就要研究需求提出的背景。在宝钢建设过程中，需要按照一定的深度要求打桩。有一天，施工队长给陈专家打电话，告知桩打不动了，达不到要求的深度。陈专家听完后指示，打不动就不用打了。他解释说，打桩是为了获得足够的支撑力，打不下去说明支撑力已经足够了，为什么还要继续浪费资源呢？新疆煤炭储量丰富，但新疆某钢厂用的煤，几乎都是从山西运过去的，运费比本地的煤价还要高。这样做的依据是日本人给出的一个公式。胡专家认为，这个公式是根据另外一种类型的煤炭制定的，并不适合新疆的煤种。于是，他用本地煤种重新做实验，重新制定指标体系和公式。根据新的研究成果，该厂可用一半的本地煤，每年降低成本10亿元。

　　这两个例子有个共同的特点：两位专家并没有直接解决用户提出的问题，而是回到问题产生的原点，分析这些问题是如何提出来的。这样，就重新定义了问题和需求。这两个例子还说明：最初的需求提得不合适，真正的需求也就被隐藏起来了。

　　工业企业往往强调执行力，要求下属不折不扣地执行领导指示，不允许质疑。在许多场景下，强调执行力是必要的。但是，在创新活动中，创新的机会源于对权威的质疑。强调执行力的企业，必须注意到研发、创新的特殊性。

　　创新需要打破常规思维，但打破常规思维绝不是故意“标新立异”，不是为了不同而不同。追求创新思维的本质，往往是追求思维的深度，而多数人习惯于“浅层次”的思维。打破常规思维的本质，其实就是增加思维的深度，从更深的层次寻找需求、原因和解决办法。优秀的创新者就像优秀的棋手，能够想出“怪招”，只是因为他考虑问题比常人更深刻。

　　人们往往认为，用户需求就是用户说出来的要求。其实不然。需求包括三个部分：第一部分是必须具备的要求，如产品的基本功能、安全性、可靠性等，这类需求很重要，但用户往往认为技术提供方应该知道，没必要说出来；第二部分是用户期望的指标性的需求，如机器的效率、能耗等，这样的需求，用户比较容易明确地提出来；最后一部分是超出用户预期的需求、预料之外的功能，对这类需求，用户自己也不知道。

　　第一和第三种类型的需求，往往是潜在需求。不容易说出来的需求，并不意味着不重要。在语言的交流中，用户可能会忽视对安全性、稳定性、可靠性的要求。但这些需求是最基本的，也常常是技术的难点所在。安全性、稳定性、可靠性体现了产品的质量，以及技术的水平和成熟度。

　　安全、稳定、可靠是现代工业的底线，是提高技术性能的瓶颈。安全性、稳定性、可靠性的提高，也能带动其他技术指标的提升。越是高端的技术，对安全性、稳定性、可靠性的要求也就越高。在飞船安装过程中，有人不慎将一根头发掉入其中。问题发生后，安装过程暂停数日，直到专家确认不会引发严重问题，才恢复安装工作。

　　我国航天人就是用这种一丝不苟的精神，保证了技术的成功。“中华之星”是我国自主开发的一款动车组列车，其车速曾是国内铁路最快的速度。但是，由于它在验收测试阶段出现了轴承报警，最终未通过验收。这两个事件不仅体现了安全、稳定、可靠的重要性，也体现了从技术“原理”到“成功”之间的道路是何等漫长。

　　安全性、稳定性、可靠性问题往往是细节引发的，所谓“千里之堤毁于蚁穴”。但在“千里之堤”上发现并堵住每一个蚁穴是非常不容易的。同样，在创新活动中，把每一种风险都考虑到，做好防范也是相当不容易的。技术工作者的技术难度，往往也体现在这个方面。

　　有些人表达能力很强，能把技术原理说得非常清楚，但这并不意味着他们有能力做出成熟的技术。有些学院派的技术专家体会不到“技术原理”和“实用技术”之间的差异。他们觉得，只要懂得了原理，就懂得了技术本身。这样的人特别容易轻视技术的实际困难。在科技界，有人急于把技术原型拿出来报奖，获得的奖励多了，学术地位也就高了，但未必对国家有真正的贡献。

　　创新者经常发现，无知者的需求往往难以满足。无知者提出的需求往往只是主观上的要求，不会考虑实现的方法。古人求取长生不老药，就是典型。其实，许多人对智能化的奢望，往往也是不现实的。用技术满足需求，必须有方法的支持。

　　多数人提出需求时，往往包含着对方法的认知。有位古人急速地奔跑。他心中暗想：如果能生出一双翅膀该有多好啊！我们知道，即便今天，他的要求也无法实现。其实，他要翅膀的目的只是想跑得快一点。如果面对这样的需求，今天就很容易满足了：叫辆出租车就可以了。进一步：他为什么想跑得快？其实只是为了更快地传递一个消息。如果这件事发生在今天，只要打个电话就解决了。这个例子告诉我们：人们提出需求时，往往伴随着解决方案；而这个解决方案，受制于他对方法的了解。

　　人们用方法描述需求时，描述的合理性取决于他的思维能力和见识。所以，当用户的思维能力和见识有限时，需求就可能被狭隘，乃至错误地定义。在创新过程中，需求其实是个开放的问题。

　　创新思维的一种常见方式，就是对需求的重新定义。事实上，提出合理的需求是创新活动中*智慧、最能体现创新思维的活动。其中，那些充满智慧的创新思维，本质上是从更长的时间周期、更广大的空间范围定义需求。

　　经常有人拿出大小两枚硬币，让小约翰尼挑一个拿走。大的币值1澳元，小的币值2澳元。约翰尼总是挑选大的那个。有一天，有个大人忍不住问：“孩子，你应该拿那个小的，那个更值钱啊！”约翰尼却回答道：“我知道，但如果我拿走了那个小的，以后就没有人和我玩这个游戏了！”

　　在前面这个例子中，约翰尼其实是把需求定义为“长期利益*化”，而不是“单次利益*化”或者“当前利益*化”。

　　对善于创新的企业来说，满足用户需求不仅是一种意愿、一种宣传手段，更是一种能力。需求驱动的内涵其实非常丰富。需求驱动意味着需求的真实性。在数字化时代，强调创新需求的真实性往往就是强调需求的个性化。而强调个性化，就是强调深入地理解用户需求。深入地理解用户需求，就是价值驱动，就是反对盲目地追求技术先进性。

　　需求驱动意味着同时代竞争的关键。在特定的历史时代，创新的机会在于需求和条件的改变。关键技术条件改变的机会往往是普惠性的。同时代企业之间的创新竞争，关键是挖掘个性化的需求，尤其是特殊用户的个性化需求。需求驱动意味着需求的隐藏和对需求的再定义。在创新过程中，客观条件往往不能支持用户的原始需求，而用户往往又说不清楚可行的需求。

　　需求驱动意味着要关注需求的强度。当需求足够强烈、市场足够大时，创新的价值才能体现出来。需求强度弱的时候，技术成功的机会大而经济成功的机会小。创新最好从个别“先进用户”开始，先抓住需求足够强烈的用户，技术和经济可行性才能同时满足。先进用户成功后，再考虑通用化的路子，拓展相对低端的市场。创新者还需要关注市场的发展趋势，并在成长性好的市场中开拓创新。

　　需求驱动意味着关注长远和演进。创新常常意味着小众客户的个性化需求。客户群体小的时候，就不容易取得经济的成功。与此同时，客户群体大的时候，创新的机会也就少了。解决这个矛盾的办法之一，是关注市场未来的发展趋势。去做那些未来发展前途大而当前竞争相对较弱的工作，以取得创新的先机。

　　需求驱动的背后是完整的逻辑链条。要在应用的场景中，把需求和外部条件牢固地联系起来。如果逻辑链条模糊，可能就是伪需求。

　　比如，国家特别需要某个专业的优秀科技人才，但是如果没有接纳这些优秀科技人才的企业，人才的需求就是伪需求。即便培养出这样的人才，他们也会改行做其他的工作。同样，能吸纳优秀人才的企业，要面对能够养活企业的市场。如果没有这样的市场，企业也活不下去。业绩好的企业是适应市场的企业，而未必是技术好的企业。

　　这个矛盾，在我国尤其突出，值得政府和企业有关人士深思。

　　2023年4月28日星期五于武汉大智无界·空中小镇