简单的分享一下HR三支柱。传统的人力资源是按照熟知的招聘绩效培训这六大模块来划分的，因为他只关注做了什么，具体能达成什么，为组织或者业务带来什么不太明确，更像是相互独立的统称。在这种情况下，很多企业就会选择重新去组织人力资源管理的职能，因为传统的方式已经没有办法满足，企业的发展需要了。例如早些年的IBM就把公司33万名员工，按照不同的人力资源管理项目划分了三大类。

第一类，高级管理人员。

第二类，技术类员工。

第三类，经理级普通员工。

每个类别都有人力资源管理团队，都会有招聘、培训、薪酬、绩效方面的专家。针对于每一类员工的这些需求，也能够提供服务，当然这是大的企业，更多的企业采用了下面的这种组织结构。

第一，建立事务性的人力资源管理团队。通过呼叫中心系统或者外部供应商，为日常的人力资源提供一些专业化的知识。例如，入职管理、合同管理、社保公积金管理、工资的发放管理等等，这就是SSC的初心。

第二，建立嵌入式的人力资源管理团队。HR团队的伙伴被派到一线部门，为一线部门需要的这些招聘、绩效、培训、薪酬，企业文化方方面面来去提供协助并有效的落地。这个是HRBP的雏形。

第三，建立专家中心。主要是为公司内部提供专业的人力资源管理咨询，向部门经理提供组织变革的建议等等。这个是COE的雏形。

这种职能的重组，可以看作HR三支制度雏形。很多中小企业也开始去纷纷效仿，开始去招聘HRBP，搭建SSC，实际效果不是很好，原因在哪里？中小企业的初长成段人很少，业务是从无到有，所以创始人团队它决定了商业模式、业务流程和组织结构，根本不会让HR介入，那个时候也可能还没有HR，随着企业的变大，事务性的工作增多，才专门去设立一些人力资源部，创始人或高管团队，始终也没有想过把这个权限交给HR，当然也有过尝试，一旦尝试失败，更多的会选择什么？咨询公司或者还是相信自己的创始团队，而自己招的HR，都会去做一些更下沉的工作，任职资格、岗位说明书，招聘培训这些具体的工作。因为创始人高管没有精力去过问这些事情，实际上COE的这个人力资源专家的角色，就被创始人团队或者第三方所代替。创始人团队有时候为HR提供了不太专业的技术支持。HR既忙碌着事务性的工作，又要执行不可抗拒、不可改变的人力资源的政策，而这些政策往往是一厢情愿，无法交付，因为不是员工所需要的，所以导致三支柱不伦不类。所以不管是传统模块也好，还是三支柱，明确好人力资源的三个职能才是很关键的。

第一个，直线职能。就是人力资源部门内部需要做好的一些本职工作。

第二个，协助职能。比如要确保一线经理能够去执行企业的人力资源的管理的政策和实践，这个期间一定要做好有效的反馈和优化，反馈给谁，谁来去优化，这是关键。

第三个，参谋职能。一定要确定好，作为人力资源部，可以向CEO和高管提供哪些建议，而且提这些建议的目的到底是什么？目的是为了更好理解公司的战略以及战略选择下，都要涉及哪些人力资源管理的问题。

所以这三项职能不一定都在传统的人力资源部，需要根据企业的实际情况来去定义。