很多初创期的企业靠的是激情，这时企业规模还小，没有太多部门领导的概念，有事大家一起上，团队成员之间直接沟通，能够快速反应协调好工作，这也是企业初创期必备的成功要素之一。而随着企业规模逐渐扩大，不同业务间，需要沟通协调的内容以及频次都会加大，此时如果还是通过团队成员直接沟通的方式，效率就会大大降低，俗话人多嘴杂，这时往往是会设定不同业务的负责人，尤其进行沟通协调以后，再以指令的方式，传递到各自团队当中，这时企业就开始有了部门管理层级的雏形。而这个期间企业的正常运营，依靠的更多的还是过往做事的习惯或者是经验，这里有个比较大的弊端，就是一旦某个岗位人员流失，过往的经验很难留存，企业往往会陷入短暂的混乱，待新人重新摸索一段时间以后，才能再次步入正轨，而这是初创阶段企业难以规避的一个风险。随着企业规模进一步扩大，很多工作需要专人专职，同时前期激情燃烧的岁月，一旦过去，这人的本性也会逐渐显露，哪些工作该我做不该我做，工作之间如何快速衔接等等，就需要上级耗费大量的时间进行监督管理，而单纯通过上级指令开展工作，这时的效率则难以保障，往往严重影响了企业的运营效率和水平，此时标准化就取代了过往的相互沟通，或者是监督指令，就成为必要的内部协调的手段，而流程就是实现标准化的最重要的一套管理机制，一套好的流程能够发挥出以下三个作用：

一、围绕为顾客创造价值这一*目标，将企业不同业务间的活动进行串联，确保业务部门之间的目标一致。

二、明确不同业务部门员工的工作边界，清晰划分工作职责，因此流程也是进行部门员工职责编制的一个基础。

三、通过流程的梳理和细化，可以将员工的工作进行标准化，包括从哪接受信息、实施什么行动、输出什么成果、成果的接收方是谁，那流程固化以后，可以*限度的规避掉，因为员工流失导致的工作停滞的这种风险，从而保持企业高效并且稳健运营。

比如流程就是业务的接力赛跑，也就是业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑，在接力赛跑中，专业运动员是怎么跑的，前一个运动员准确给棒，后一个运动员提前起跑准确接棒，接棒的时间不用回头看，动作干净利落一气呵成。那不专业的运动员怎么跑，接棒的人总是回头找棒，要不就是给棒的人跑偏了，要不就是接棒的人，没有提前启动还在原地等待，这样自然无法获得好成绩。值得注意的是，在接力赛跑当中，单个队员的速度是很重要，而最终夺冠的队伍，却未必是每个队员都很强，而是交接棒完成最顺畅的队伍。而流程通过构建了组织能力，来配合个人能力的发挥，跟接力赛夺冠运用的是同样的诀窍，同时流程也是一种思维方式，运用流程管理，也就是取代了过去的经验管理，可以帮助养成员工共同的行为习惯和做事方式，管理之所以可以变为科学在于可以复制，经验是没有办法复制的，而流程就是对企业过往成功经验的复制，因而是企业稳健经营的奠基石。