很多初创期的企业靠的是激情，这时企业规模还小，没有太多部门领导的概念，有事大家一起上，团队成员之间直接沟通，能够快速反应协调好工作，这也是企业初创期必备的成功要素之一。而随着企业规模逐渐扩大，不同业务间，需要沟通协调的内容以及频次都会加大，
世界因流程而伟大，企业因为流程的驱动而优秀。流程管理重点做好以下八个方面的工作。 1、什么叫流程？也就是我们说的流程的定义，流程就是做事的先后顺序。 2、流程当中每个环节都有节点，这个节点就是岗位。 3、每个岗位赋予他相关
你作为管理者管理你的下属，那么你流程通透以后，还要记住以下的五点。 1、就是讲过的事儿，要盯，把他盯住，落实到什么程度，落实的好与坏，好了怎么奖励，坏了怎么处罚。 2、不会做的怎么办？他不会做的，你来教教他练是吧？熟能生巧一遍、
让你的经理和你的管理者大家一起对标一下你在你的管理过程中是不是一个救火队员呢？什么意思呢？就是你的店里会经常发现一些各种各样的问题。有的问题是新发生的，有的问题是老问题，一直没有得到持续的解决。各位如果你做一个负责任的管理者，记住了敢于向你
我在实践中发现，很多干部没有流程的思维，有流程就按流程办，从来没有想去优化流程，没有去怎么把流程做得更好。请记住流程是谁来优化的，不是请我这种专家来优化的，最好优化流程是吧？是你们所有的管理部门的负责人在实践当中不断的迭代，这个时候很容易什
流程文件标准化。一张流程图由一些圆形、椭圆形、六边形、菱形组成，告知我们输入、输出是什么，主要活动是什么等等。一个简单的流程就这么做是完全没有问题，但是一个重要或者是高级的流程就不能这么做了，必须有更完善的流程文件，以保证流程能够真正落地。
流程管理和卓越绩效管理模式的关系。 一、卓越绩效管理模式。所谓绩效管理模式，它实际上是来自*，*政府为了提升*企业的经营管理的水平，设立了一个国家质量奖的这样一个奖项。他也称为波德里奇，国家质量奖，在日本称为戴明奖。中国的企业，
流程和流程绩效的概念。流程是一种为了实现特定的客户价值,而开展的跨部门或跨岗位的一系列活动。而流程的绩效是针对流程的客户价值而言。需要针对流程的客户的价值需求来设计一些流程绩效指标，然后进行监控和测量。这些绩效指标进而来评价流程的绩效指标对
流程和IT实际上都是企业运营管理体系的能力要素。 第一点，一个是决定了业务流程的能力要素，另一个决定了企业流程的信息化的这种能力要素，也都是缺一不可的要素。 第二点，流程与IT在逻辑上的先后顺序关系。在企业的企业架构当中，企业的
流程和组织的关系问题。 第一点，流程和组织都是企业运营管理体系建设的能力。一个决定了企业的流程能力，另一个决定了企业的组织能力。这两种能力缺一不可。都是为了支撑运营管理体系的建设和企业战略的落地。 第二点，企业的流程，通常是由企
制度管理及其与流程管理的关系。制度化管理实际上是在一个企业里边，在中国的企业里边应用的比较多的一种方法。但是关于规章制度到底应该怎么管理，实际上没有太多的规范和标准。所以要把制度和公文区分开来。要对制度的命名进行统一的规则制定，包括制度的编
流程和ISO9000等管理体系的关系。很多企业，为了履行企业的社会责任，同时也是为了满足外部利益相关方的要求。贯标了很多管理体系，包括质量管理体系、安全管理体系，还有环境管理体系等等。这样的一些管理体系的贯标。流程和这些管理体系之间到底是什
关于管理体系的定义，ISO关于管理体系的定义是这样的，管理体系是组织用于建立方针目标以及实现这些目标的过程，一种相互作用、相互影响的要素。这里边主要有四个方面的解读点。 第一点，就是一种要素。一种什么要素呢？企业的管理体系的这一种要素
流程性组织和职能性组织是目前在企业管理领域里边。被广泛讨论的两个组织概念。流程性组织和职能性组织主要有以下四个方面的区别。 第一个方面，在关注的焦点上面。流程性组织关注的是客户，是以客户为导向，通过流程的设计来解决客户的价值主张的实现
流程架构建设的方法和原则。流程架构既可以是公司级的流程架构，也可以是部门级的流程架构。流程架构建设的方法包括自上而下的方法。自下而上的方法，以及自上而下和自下而上相结合的方法。然后除了这个方法之外，还可以采取标杆法和模板法这两种方法来开发流
流程架构是什么和为什么的问题。流程架构可以是公司级的流程架构，也可以是部门级的流程架构。可以将公司或部门的流程架构分解成大颗粒度、中颗粒度、小颗粒度的业务。比如公司的流程架构可以分解成人力资源、财务、供应链、研发、营销服务等等。 1、
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