很多企业的管理者在管理薪酬时往往看重同企业目标和个人工作目标都有紧密关系的绩效管理。其实，我也同意这样的工作侧重，事实上，只有做好绩效目标管理的有效监督，管理者才能真正运用好薪酬体系，从而把员工和企业的利益相互联接。不仅如此，通过对目标的绩效管理，还能实现整个企业长远的战略经营目标。但是，虽然管理者大都重视员工对目标的实现与否，并积极用薪酬来加以影响。但我所接触到的管理者又往往会忘记自身同时肩负着设定、沟通、引导和监督的使命。比如，有位酒店大堂经理曾经这样向我咨询。她说，自己很努力很负责地把领导要求的绩效目标向员工公布，但是，他们往往表面上记住了目标，但一转身却忘记得干干净净，等到了绩效考核公布以后，他们发现自己的收入受到影响，又会在情绪上有各种波动。对此，这位经理苦恼地问我，是不是惩罚的措施还不够严厉导员工们总是无法自觉履行自己的责任。我告诉这位大堂经理，首先，绩效目标是绩效管理过程中需要重视的因素，但是，绩效管理又不是仅仅来自于公司上级布置的任务。中层管理培训因为绩效管理本身是来自员工工作过程中体现的不同层面的人性需要，比如，员工需要从目标的实现过程中获取更好的薪酬收入，从而提高生活质量，或者从绩效目标的顺利完成过程中体现自身的重要性和成就感。因此，绩效管理的过程，包括对目标的重视，反映出了管理者对员工的重视程度和自身的管理水平。只有将目标看得更重，更主动地结合薪酬管理体系来强调目标的重要性，帮助员工更好地了解目标，管理者才能做好绩效管理。“那么，我究竟该怎样来让员工们认识到并记住绩效目标同他们的薪酬息息相关？”这位经理看起来还是云里雾里。我告诉她，想要让员工重视目标，做管理的人首先要帮助他们看到目标，尤其是看到那些自己忽视过的目标。而这个过程，称为目标的设定。因为绩效管理本身应该是为公司和员工两方面同时服务的，所以，管理者应该在明确公司的总目标和部门的分目标以后，用正确的方式和自己的员工们一起理解、思考和分析公司的目标，并进而通过谈话、提问、讨论，把公司分解到部门的目标，再次进行分解，具体到相应的岗位和员工身上。其实，这种分解目标也叫“关键绩效指标（KPI）”。KPI 可以很好地帮助管理者将部门绩效目标在内部的岗位和员工之间进行有效分解和落实。比如，正如前面所提到的例子那样，让下属部门员工明白自己应该做好哪些事情，改进哪些工作，向哪些方向努力，之后，他们才会把这些要求变成具体的工作动力。因此，每个员工的 K在设计上就应该科学和全面，它应该来源于每个员工自身职位所应当肩负的责任，来源于部门努力的总目标和业务流程的最终目标，并体现出员工职位的各自贡献。同时，我还向她强调，KPI 必须要由她和自己的下属员工共同确定，她不应该去指望人力资源部门的领导，因为对于每个团队以及每个员工来说，他们都是具体的绩效管理对象，而她这样的管理者，领导力培训才是帮助团队和员工设计 KPI 的首要责任人。在绩效目标设定完以后，管理者还应该注意，让员工根据已经明确的 KPI 和其他绩效目标，制定实现目标的具体计划，这一点相当重要，但往往被管理者所忽视。包括这位酒店大堂经理在内，很多管理者多多少少可以做到帮助员工获知具体的绩效目标，但由于工作时间和精力的限制，他们往往接下来就放手让员工自行工作，毫无计划指导，结果，员工在错误的路程上走得越来越远，并最终被自己的绩效考核结果所伤害。是不是管理者帮助员工明确了绩效目标，就可以称作完成任务了呢？坦白说，这种完成即使存在，也是相当脆弱的。很多管理者之所以陷入苦恼的境地，就是同前面我说的那位经理有同样的尴尬，其实，这其间的问题还是在于管理者没有仔细地同员工进行沟通。同很多人想象的不同的是，员工是否能很好完成绩效目标最重要的环节不是在他们具体开展工作之前，而是在他们具体工作中。不少管理者事先通过开会反复强调各种问题和风险，希望员工能够防范，但员工总是转身即忘，然后在工作的过程中出现问题，这其中不能不说没有管理者的失误——你没有在员工工作时继续提醒他们。当我在以前的公司工作时，我总是在员工工作时加以跟进，我将这个过程称为绩效目标的辅导过程。我为自己安排了以下这些工作内容以便帮助员工更加明确自己的工作目标：监督工作计划的进行，了解员工的进展 ；● 尝试分析清楚员工工作所遇到的困难 ； 

● 帮助员工清除部分困难 ； 

● 同员工共享知识和技能，并提供必要的支持 ； 

● 定期将员工的表现进行反馈。 

其实，我们都知道世界上目前*的军事武器——导弹之所以能够称霸沙场，最关键的原因在于它运行过程中始终能自行调整，跟踪目标。管理者也应该采取多种方式来跟进员工的工作，让员工不断看清楚自己的绩效目标，最起码，这样可以减轻他在绩效目标考核没有达到理想状况以后所受到的士气打击。根据我的实践和调查，对于不少管理者来说，最有效的一种绩效辅导手段就是设计出不同工作岗位的述职模板，并要求员工定期按照其格式进行简短的书面报告，这种模板应该设计得简便清楚，最重要的是体现出每个岗位的目标责任。这样，即使不花更多的时间，执行力培训模板本身就能满足员工在绩效目标明确方面的需要。 

在课程中，我最看重绩效辅导的特性就是其坚持性，对于很多管理者我强调的并不仅仅是绩效辅导的意义，而是要贯穿绩效目标管理的始终。因为绩效辅导能否见效意味着员工是否能理解目标，而只有通过长效的辅导培养养成员工必要的习惯，才能让他们真正认识到掌握目标的重要作用。因此，优秀的管理者必须是一位负责的“教练”，他能够始终耐心地同员工进行积极交流，培养他们对目标长期的关注。最后，当员工工作完成以后，绩效考核即将开始，此时，管理者是否还有机会帮助员工再次看清楚他的工作目标呢？答案是肯定的。因为一次绩效考核只代表员工之前的工作而已，并不能代表员工今后的工作，更不能满足员工的所有需求。因此，管理者如果能通过在考核过程中的沟通帮助员工进一步明确目标，那么在之后的工作中，员工将会贡献出自己不一样的勤奋。不过，考虑到此时员工对考核结果的看重，直截了当地向员工指出他关于绩效目标的认识上的缺陷可能并不妥当。有一次，我的某位学员告诉我，他在考核过程中告诉员工对目标的把握不太科学，结果员工反驳说自己并不是不清楚，而是因为作为管理者的他并没有强调，让他在其他员工面前下不来台。我告诉这位学员，这是因为他没有把握好具体的时间和环境而造成的。想要通过绩效考核之后的反馈帮助员工进一步明确目标，这个想法和动机是很好的，但管理者必须要具备一定的沟通能力，首先能够选择正确的时间和条件，比如员工情绪冷静、环境安静时的情况就很好；其次要同员工彼此之间建立起充分的信任，比如，开门见山清楚说明谈话的目的，或者鼓励员工先提问而自己认真倾听等等 ；接着，应该用事实作为依据，以准确的用词和理性的态度来向员工指出他的行为态度和绩效结果，而不要散发开去，东扯西拉，结果到最后反而让一头雾水的员工离具体的目标越来越远。最后，管理者还应该引导员工学会把绩效目标对准未来的工作，这样才能让员工用积极的心态来结束绩效考核。绩效目标的明确是绩效管理的重要组成部分，这也关系到员工是否能坦然接受对自己的薪酬绩效考核，关系到他们接下来的工作方向和态度。因此，我建议每个管理者都能够站在员工的角度去自我观察和设想，让员工顺利接受目标的指挥，得到他们想要的一切。