企业培训在提升人力资源整体素质和水平的同时，可以造就大批复合型人才和专业技术拔尖人才，增强企业的市场竞争能力。然而也有不少企业的培训，并没有对生产经营管理产生预期的作用，或者作用甚微，培训费打了水漂，培训时间造成了极大的浪费。那么，培训效果不佳的主要原因何在？

1、企业管理者对培训重视不够。部分管理者认识还算到位，思想比较重视，行动也有落实，但培训组织不到位，缺少监督检查，执行效果事倍功半；还有部分管理者认识出现偏差，重视仅挂在口头，行动上却将培训作为形象工程或者是一种对员工的恩赐；另有少数管理者则将培训看作是负担，对员工的进修培训很少过问，只是被动地应付主管部门所组织或要求的培训。

2．培训的准备工作不充分。培训效果不佳的企业在这些方面容易出现的问题是：其一，培训的目的性不明确。培训的组织需求和经营管理需求分析不充分。其二，培训人员选择不当。选择了没有学习动力、没有发展潜力、工作态度不端正、事业心缺乏的员工参加培训，或者培训的内容和员工当前的工作及可以预见的未来一段时间的工作没有多少联系，只会对企业宝贵的培训资源造成浪费。也就是说，培训的人员需求分析不充分。其三，培训师资不合乎培训要求。培训讲师缺乏实践经验，对企业所处行业不太熟悉，对企业面临的现实问题难以洞悉，其理论体系和分析工具与实际问题之间难以建立具体的联系，是培训中经常遇到的问题。其四，培训和使用脱节。企业在培训之前没有考虑好员工培训后的使用，结果，能力提高了的员工、获得了更高学位的员工，培训后“束之高阁”，无体现自身价值之舞台，那么培训效果无从体现，要么员工“另攀高枝”。

3．培训的过程和结果缺乏监督和评估。如果说大多数企业对于短期内部培训的过程还有监督的话，那么，对于一些长期培训外派培训如课程班、研究生班、进修班等的培训，则往往疏于监督。既疏于对授课讲师的讲课质量的监督，也疏于对受训学员的学习状况的监督。讲课随意，学习也随意，部分学员连起码的“出勤”都保证不了，培训效果从何而来？对培训效果的评估更是企业培训的软肋。对培训后受训员工的观念、行为是否改变，工作能力、绩效是否提升，培训对组织内部是否产生了积极影响等深层次的效果，往往没有跟进评估。培训课程一旦结束，培训流程嘎然而止。

4、培训效果的转化缺乏支撑。培训效果转化是指将培训中学到的知识技能、观念与行为应用到实际工作中的过程。培训效果的转化程度直接关系到培训的成效，关系到培训能否达到预期目标。实际工作中，许多企业对这一环节重视不够，转化不理想，培训的效果无从体现。究其原因，一是缺乏管理者的支持。不支持的原因或者是管理者对培训本身就不“热心”，或者管理者对培训内容的应用价值不予肯定等等。二是缺乏同事的支持。没有同事的支持，受训员工培训效果转化的努力就“形单影只”，难以产生共鸣。三是缺乏技术支持。比如，计算机网络知识的培训如果没有相应的系统的支持，培训就失去了本来的意义。四是缺乏转化的机会。如果受训者的工作与培训的内容关联度不大或者受训者本身缺乏转化的动机，转化的机会自然微乎其微。

针对以上问题，如何改善培训效果呢？

1、充分认识培训的作用。市场竞争条件下，企业培训绝非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等世界知名企业对培训乐此不疲，坚持不懈，获得了良好的收益，最根本的一条，是充分认识并发挥了培训的作用。GE公司每年要培训6万多名高级经理人员；西门子在全球有60多个培训中心，建立了多级培训制度，每年的培训费8亿马克，在北京的技术培训中心投资4000万马克。

2、切实做好培训的需求分析。培训的需求分析主要用以确定企业是否需要实施培训、对那些员工实施培训、培训什么内容。做好培训需求分析，能有效防止因错误的原因在错误的时间对错误的人员进行了错误的培训。企业的培训需求分析必须紧扣企业的发展战略、经营目标以及现实的问题。特别是，如果企业的培训是为了解决现实存在的问题。特别是，如果企业的培训是为了解决现实存在的问题，则在解决问题的多个方案中，培训应当是*选择。确定对哪些员工进行培训也很重要。非常有潜力、希望承担更多责任的员工应当是培训的重点。评价甄选这类员工，一看工作业绩，二看“资质”水平，包括价值观与责任心、开拓创新能力、解决问题的能力、处理压力的能力等。

3、加强对培训过程的监督、培训效果的评价和考核。监督评价与考核，是保证培训效果的重要手段。如果培训有安排而无监督手段。如果培训有安全而无监督检查，无评价考核，则难以保证培训实施的质量和效果。建立培训目标责任制，将培训效果纳入对主管部门和主管人员的考核奖惩体系之中，与培训主管部门和人员的业绩及奖惩挂钩，加大其责任和压力，调动主管部门和主管人员的工作积极性和主动性。

4、注意做好三个结合。一是企业培训与员工职业发展相结合。培训的理想效果是企业与个人的双赢。通过培训，提供员工在工作中提升职业素质的机会，培养员工终身就业的能力，企业发展目标和个人发展目标联系起来并协调一致，企业与个人结成紧密的利益共同体。这方面，麦当劳的培训可以给我们一些参考。在麦当劳，培训一般的服务生是在店堂里；培训店长，要到当地或区域培训中心学习；培训大区经理，则要到*总部去学习。越是有发展前途或对公司重要的人才，越能获得不断提升的培训，同时其个人职业发展也有越来越好的前景和收益，离职的可能性也越来越低。二是企业培训与员工个人自学相结合。企业除有组织的实施培训外，还应当鼓励员工自发地参加各种培训和学习。比如，企业可以制定政策鼓励员工自学成才，对于通过自学或自考获得学位的，在学费、差旅费方面给予补贴；企业还可以制定政策鼓励员工获得专业资格，为员工参加资格考试提供学习的机会、发放模拟考试资料补贴、提供考前准备的假期等。重要的是，企业应通过培训引导、人才使用以及人才竞争机制，形成一个“要我学”和“我要学”有机结合的企业文化环境和氛围。比如，江汽集团为了实现“每位在岗位上有贡献的员工都是人才”和“让每位员工都能成就自我”的人才观，依据员工职业生涯规划系统的三知成长路径，为每条成和路径设置了相关课程。每位员工根据各自的学习需求在业余时间选修自学课程，取得某一职级要求的全部课程合格证书，即可获得该职级晋升资格的必备条件。三是企业培训与激励制度相结合。企业培训必须与人力资源管理的其他制度尤其是激励制度协同一致，才能使培训活动的效果和收益*化。并且，这种结合应该在人力资源管理部门的统一规划和指导进行。对于一般的员工，采用考核制度、晋级制度和培训制度结合。比如，对由于技能原因导致绩效较差的员工，可以采取培训的办法提高其工作绩效；对于价值观或工作心态出现问题的员工，培训可能“出力不讨好”，转化思想不成，淘汰就是现实的选择了；对于技能水平高的员工，则应该通过技能工资制等在待遇上予以体现。对管理人员或者技术骨干人员，采用晋升制度、轮岗制度、项目负责制度与培训相结合，形成“培训后能使用，使用后有成果，有了成果就兑现”的良性循环。

5、重视知识和交流和共享。这是一个非常需要重视但相当多的国内企业却依然忽视的问题。先看几个实例。摩托罗拉公司规定，外训或研习人员必须通过部门会议或者研讨会的方式，报告并分享所获得的技术与知识。工程人员出差返回后，也必须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告方式呈现。除安排外部讲师进行知识共享外，公司还安排内部员工以演示文稿、内部讲座、撰写书面文件等方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核体系之中。公司还要求员工将处快报专长传递到公共界面，其他成员可以随时搜索和获取，以提升员工获取知识的效率。虎彩公司也有类似的规定，凡由公司给予费用支持的培训，受训员工回来后都有义务为公司相关人员讲授培训的收获或传授课程，这是一项例行工作，而不仅仅是一项承诺。以上实例给我们的启示是，企业培训应当与企业的知识交流、传播、共享和积累系统或机制结合起来。原因很简单，企业培训，充其量体现在部分经理或员工身上，如果不将企业培训纳入知识交流和共享的系统或机制，那么，一方面，企业的发展可能“受制”于某些知识和技能“垄断”的个人，另一方面，企业规模的扩大和员工的更新，很可能是建立在没有知识积累的基础上，从而企业培训、员工能力和企业发展都呈现低水平的循环。