案例：

谢强是某企业的一名业务代表，主要负责与A卖场的业务对接。与其他业务员所不同的是，谢强虽说是刚刚开始做业务，可自从接手A卖场的业务以来，企业在该卖场的销售业绩在公司内部却是响当当的。不光赢得了企业内销售主管的好评，就连A卖场的采购一提起谢强，也是赞不绝口。A卖场与企业的客情关系也比之前有了很大改善。

在业务交流会上，谢强终于公开了自己取得良好“业绩”的秘密。将卖场“压力”变为提升自己业务的“动力”。原来，谢强一接手A卖场的业务，便被负责该品类的采购来了个“下马威”。采购不光拿出企业以往的历史销售数据，来指明企业销售的下滑趋势。还给企业下了最后通牒本季度销售目标再达不到卖场指标，卖场将考虑对企业的部分商品进行“锁码”。谢强是一名刚从学校毕业的大学生，在自己第一次做业务时，便遇到了这么苛刻的采购，其心理上的压力自然是很大的。

而与此同时，企业方面却对谢强寄予了很大的希望，希望谢强能够扭转企业在卖场的这种被动局面。面对企业与卖场采购给自己的双重“压力”，一向乐观、自信的谢强选择了化“压力”为“动力”。谢强在大学期间是一名贫困大学生，是靠着助学贷款完成自己学业的。可贫困的家庭背景，让谢强养成了凡事乐观、积极的心态。面对自己职业的第一个困境，谢强选择了以积极乐观的心态去面对压力和困境的做法。在接到采购的“下马威”和“最后通牒”后，谢强认真分析了品牌在卖场的经营现状。发现品牌之所以在卖场过于背动，是由于企业在卖场销量的不断下滑造成的。在找到了导致企业产品销售下滑的原因后，谢强制定了以促销来带动企业在卖场的销售的销售策略。谢强认真分析了企业以往在该卖场促销活动失败的原因，并找到了导致促销效果不佳的“症结”所在。通过及时向部门主管汇报，谢强征得了部门主管对自己的支持。就这样，谢强上任后在A卖场的第一次的促销活动全面打响，并取得了不错的销售业绩。卖场采购也逐渐对这个热情的小伙子产生了好感，在接下来的时间里，谢强通过主动与采购沟通，赢得了采购对自己的支持。仅仅半年的时间，谢强便将企业在该分类中的销售占比提升了5个百分点。

在与卖场采购打交道的供应商业务员中，十个有九个都会认为与卖场采购难打交道的。而导致供应商业务员产生对采购的这种负面印象的根本原因，则与卖场采购对供应商实施的“高压式管理”是分不开的。正是由于卖场与供应商这种实力上的“悬殊”，使得卖场与供应商之间的这种“合作”，其实是通过卖场对供应商的管理实现的！

生活中的经验告诉我们：人都是有惰性的，要想充分发挥一个人的能力，就得对其采取“施压”的方式。也就是说，人受到的压力越大，产生的动力也就越大。对于卖场来说，要想充分挖掘供应商的“销售潜力”和“资源”，也得采取高压式管理方式。通常说来，采购对供应商的“高压式管理”主要体现在以下几个方面：

采购是如何对供应商实施“高压式管理”的？

从根本上讲，采购采取何种形式对供应商进行管理的的是为了*限度地利用供应商的现有“资源”。通常说来，采购对供应商实施的“高压式管理”大都是通过以下几种形式：

•同期销售数据对比

在采购看来，供应商的销售应是一个持续增长的过程。不光每年比上年同期要有增长，每月的销售也应比上月或去年同期有所增长。否则，采购便会认为供应商的销售业绩不佳。

•给供应商制定销售目标

卖场采购通常都会给自己手上的供应商制定年度销售目标，尤其对于那些中小型供应商，不能达到卖场制定的年度销售任务的供应商，可是要被采购列入“黑名单”的。

•提供“样板”

以卖场内的品牌促销为例，卖场采购通过都会对卖场内促销活动的执行，制定明确的执行标准，并会给供应商提供标准的执行“典范”。其目的，就是想通过对促销各个执行环节的控制，来确保促销活动的效果。

•引入“末位淘汰制”

卖场是一个优胜劣汰的竞争场所。要想让供应商具备良好的竞争意识，卖场采购常常会引入“末位淘汰制”。每个品类年度销售排名末位的供应商都将被卖场淘汰。这样做的目的，就是让供应商时刻树立危机意识。

供应商应如何应对采购的“高压式管理”？

就个体而言，有“压力”并不是一件坏事。压力不光能够让我们正确地认识自己，还能*限度地发挥自己的主观能动性。事实证明，每个人身上都存在许多待开发的“潜力”，之所以这些“潜力”长期得不到开发，就是因为不具备一定的外界压力条件所致。对于供应商来说，面对卖场采购对自己的“高压政策”，供应商究竟应如何调整好自己的心态，并将这种压力转变为自己前进的“动力”呢？

•摆正心态

许多供应商业务员之所以往往会消及应地应对“压力”，与其面对压力的心态有十分重要的关系。在遇到采购对自己的高压管理时，总是做一副抱怨的姿态。心里有了怨气，在行动起来自然也会“打折扣”。正确的做法是，把“压力”当做“机会”，当做是一次发掘个人内在“潜力”的机会。

•对“压力”进行任务分解

要想将压力变成自己的动力，首先就要学会对压力进行分解。将采购给自己的压力，分解为具体步骤。比如，许多采购都公给一些中小型供应商设定具体的年度销售任务。也就是说，本年度的销售应达到一个什么样的水平。在这样一个压力面前，供应商首先就要将年度销售任务划分到月，再将月度销售任务划分到每一天，并落实到每一个销售人员的头上。这样做的*的好处在于：能够将一些看似不可能的“压力”，通过科学地分解，变为可执行，可操作的具体实施步骤。

•对现有“资源”进行深度挖掘

面对采购对自己的“高压管理”，供应商可以对自己现有的各种“资源”进行一次全方位地“盘点”。看自己都掌握有哪些“资源”，这些“资源”目前的利用率如何？这样一来，供应商很容易从一些平时被自己忽略的“资源”中找到一些“潜在资源”。我们说，人的潜力是可无限度挖掘的，供应商“资源”的开发与利用亦是如此。