中国移动通讯（以下简称中国移动）于2000年5月16日正式挂牌成立，在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。以超强全网络覆盖能力使得用户超九亿。如此庞大的通讯网络系统需数万计的基站得以实现“沟通无处不在”的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额逾百亿元，中国移动通过精益思想下的“集中采购”策略得以实现此系统高效运作。 “集中采购”是同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化，能够为公司带来五大优势：集中数量形成规模效应，谈判筹码更强大；避免内部工作重复；规模运输物流成本更低；供应商基数小，有助发展供应商关系形成供应基地；减少集团内部的竞争和冲突。中国移动结合自身情况，对物料精细分类，将“集中采购“分集团级、省级、地区或县市级的三级结构，从总公司角度讲，也是”集中采购“与”分散采购“的灵活实践。 集团采购 首先，集团采购对象主要针对集团公司少数品种用量大金额大的常规物料，如开关电源、馈线、蓄电池、光缆光纤、电力电缆等物料，由集团北京总部在全国范围内进行网络招投标（中国移动有自己开发的电子采购平台），中标供应商按集团计划向中国移动在全国的五个物流枢纽（华北江苏 华东天津 西北陕西 西南重庆 华南广东）供货，各供应商根据自身企业位置选择供应区域。集团对各类常用物料设置*最高存量标准，一旦达到*存量（订购点）供应商将补充到最高库存量。每个物流枢纽（移动内部称大区）再根据辅射区需求计划需求进行统一配送。此策略如同沃尔玛的“辐轴效应”。 其次，通过集中采购保证供应的同时减少了库存，利用大数定律预测，提高了预测精度，如同国美、苏宁的“集中库存”策略。就如同您在国美电器买了一台空调，不是现场拎回家，而是第二天由国美区域配送中心送到您家中。这不是国美简单的一项送货服务，更重要的是它通过库存的集中来减少了预测的波动性，利用各门店需求误差对冲，降低了库存。 再次，中国移动对供应商送到的常规物料并不是实时结算，而是等到下级公司产生需求配送出去后才与供应商结算，犹如制造型企业的VMI（供应商管理库存）制度，有所不同的是，存放场地由中国移动提供。一来源于中国移动采购量大的实力，二来对供应商来讲，也可减少仓储基础设施建设投入。 最后，中国移动并不是对所有在集团采购物料都经过大区物流中心。对广东中兴华为为主要供应商提供的无线主体设备、传输设备、电力设备等高价值设备，由分公司向总公司提出需求，集团向供应商集中采购，而物流运输由供应商直接送抵需求地点。中国移动在物料的分类上非常精细，考虑到物流成本与库存成本的均衡。 省级采购 省级采购活动对集团公司来讲，属于分散采购；对县级市而言，又是集中采购。采购对象是基站辅助设备、办公室、营业厅用办公设备设施。如摄像头、电脑、空调等。这类物料有用量大、标准化、价值居中、供应源充足等特性。由各县市分公司向省采购中心报需求计划，省采购中心跟踪向供应商下达订单，各需求单位负责订单跟踪，实行集中采购、分开收货、集中付款模式，实现了科学的“采”“购”分开的采购流程。 通过省级集中采购在发挥集团集中采购优势的同时，还可以针对需求开发就近供应商，实现就近采购，降低物流成本；同时，减少内部管理流程，提升了管理效率。 地市级采购 地市级采购对集团采购和省级采购而言，属于分散采购。采购对象为所管辖范围内所需低价值，标准化物料，如办公用品。该类物料价格透明，金额低，市场供应能力强，将采购权力下放是最好的做法。 “集中采购”策略在实践中还在对集团资金的预算上、采购项目的委托上，业务具体操作上都为公司创造了效益，但它不是放之四海而皆准的策略，它也存在权力集中，流程繁琐，受外围因素影响，无效招投标之弊端。公司在采购决策时需针对实际情况权衡集中采购的层级、企业规模、市场供应源、物料特性、流程设计、权力分配等因素，做到该集中就集中，该分散就分散，让采购真正为企业创造价值。