管理的创新与发展
讲师：张国祥 已加入：3914天 关注：2299
任何管理理论都是特定时代的产物，任何管理方法都受环境与使用对象的制约。从来就没有一成不变的管理方法，也不会有放之四海而皆准的管理理论，至少理论和方法需要伴随时代发展脚步与时俱进。否则社会无法进步、企业无法发展。同时任何被当时人们称之为伟大理论的出现都是挑战传统、打破桎梏而产生的。科学管理、目标管理、知识管理、价值链管理、流程管理、定位理论等等无不如此，无一不是创新的产物！同时，也无一不是前人理论的提升或超越。
就流程管理而言，我一直相信，流程管理一定可以做到更加简单，简单到如同1+1=2一样，与之相关的人都能明白，都能操作。做不到，是我们的无能，做不好，是我们的浅薄。
*·*，被世人称之为管理学史上“大师中的大师”。他的理论照亮了无数管理学人，让人们在愚昧的理论中醒悟，指引了无数企业家摆脱落后低效的传统桎梏，让同样的员工为社会创造了更多价值。
管理中人，提到*无不肃然起敬。我也不例外。我从他的“管理是用人所长而不是揭人所短”中深受启发。我从他的目标管理理论中受益无穷。上个世纪八十年代，目标管理就被我捧为圭臬。我的人生起伏跌宕因目标管理从不偏离航向，目标管理让我在企业管理实践中事半功倍。目标管理让我培养了众多下属走上更高的岗位或开拓了自己的事业。
前几年，我转行进入企业管理咨询业后，从网友的一段介绍中看到了管理史上*的“戴明与*之争”。戴明说目标管理让员工在压力和恐惧下工作，容易导致短期行为。*说你诟病的地方正是我不满意的地方，我的目标管理本质上是管理哲学而非管理技术。两位大师的对话给我强烈的震撼，也给我极大的鼓舞！任何管理理论都是时代的产物，任何管理方法都有时代的局限。站在巨人的肩膀上，我们就能看到更深更广更远！我开始尝试站在巨人的肩膀上观察、思考，并在企业管理实践中探索、归纳总结。
当我在企业做咨询时，发现之前人们在画流程图时，都是用椭圆图形在其中标一个“开始”就进入流程描述，最后再用一个椭圆图形在其中标一个“结束”完成。这种千篇一律的图式在全球范围流行了十多年。国内众多企业至多是用流程图表述了一下现有工作进程，对传统管理方式没有任何实质性改善。其实流程图应该是从目标开始，到达成目的结束。
把目标管理融入流程管理，本人有太多的感悟。人们谈到目标管理，一定会说到目标管理的五个特性，即SMART原则。其中一条就是可度量的。的确，任何目标都是可以量化的。结果不少人在量化上走入了误区，为了量化而量化，忘记了当初的出发点，短期效应也就由此产生。我们在实践中总结出这样的规律：凡是不能明确目标的流程，设计困难，讨论麻烦，执行紊乱。凡是流程目标明确，流程图的设计就有如纲举目张，只要方向清楚，过程顺理成章，达成目的也就理所当然。最近有家企业在听了我的讲课之后自主设计流程图，他们为了图简便，把我规定的流程目标和流程目的表达格式去掉了。结果，就出现了讨论困难的局面。大家从不同的目标或者标准出发，对流程图界定的过程取舍褒贬不一，争论不休。当组织者给我看了几个典型案例之后，我指出了原因所在，很快他们的自我设计就走上了正轨。没有目标的流程图就是没有视力的盲人，就是没有罗盘的轮船，达成目的一定缓慢。
我从大量企业咨询实践中总结出目标管理必须由两大部分组成，一部分是定性目标，一部分是定量目标。流程图的目标都是定性目标，每个阶段的工作都是定量目标。而且定性目标优于定量目标。做任何事情（工作），只有先搞清楚它的定性目标，即为什么这样做，才能决定做多少，也就是定量目标。比如说，我们招聘流程图的目标是“寻找企业所需的合适人才”，这是定性目标。而当我们每次招聘时，招聘什么岗位、每个岗位招聘多少人，就是定量目标。
当我为自己丰富和发展了目标管理的理论与方法自鸣得意时，再回过头来回顾大师*的观点：管理企业，做对的事情比把事做对重要！做对的事情，就是明确目标，就是定性。把事情做对，就是具体量化，就是做到位。
不知道是人们曲解了大师的目标管理，还是大师自己也没有想到：目标管理必须由定性和定量结合。如果人们一开始就做对的事情，再一次把事做对，管理该减少多少浪费、提高多少效率、节省多少成本、提高多大的效益？
如果说大师对目标管理的精髓是分开表述的，本人恰巧集腋成裘，算不算一点点创新？我们再回到企业管理的现实，如果我们订目标的时候先定性再定量，是不是可以少走弯路？是不是可以事半功倍？
