如果问国内的各行各业中，营销体系最成熟的行业是哪一个？大多数业内人士的普遍反应是：切！这还用问？！当然是快消品！

咋一听，也觉得没什么问题，细一想，又似乎觉得哪里不对！

从实体企业规模来说，快消品行业找不出过得了千亿销售门槛的美的、格力、海尔，但是家电行业有。

从营收增长角度来看，快消品找不出复合增长率能够持续攀高的腾讯、阿里、百度，但互联网行业有。

从企业的利润水平来讲，快消品很难找出利润率百分之几百的婚纱摄影、胎教早教，但是服务行业有。

即使从发展的历史来比较，今天的快消品行业巨头“娃哈哈”成立的时间，也不及算是新兴行业的IT“联想”老大哥更有发言权。快消品的营销体系更成熟这个结论，无论是从过程，抑或是结果，到底体现在哪儿呢？

后来和一从事快消品行业的哥们聊天，虚心请教过这个问题。这位兄台给的答案是：1块钱一瓶的水，一瓶一瓶地卖，能卖个几百亿，这还不牛逼？

嗯，这个套路似曾相识！

草根选秀节目里，不是常有所谓的三岁丧母、七岁丧父，靠着沿街卖唱、追求音乐梦想的年轻人，最终凭自己的努力站在某个舞台上证明自己的故事吗？这么TM励志的人间真情，你不来两张纸巾，你还是我认识的那个共产主义的接班人吗？

我算是建材行业出身，与快消品的交集时间不算太长。虽然在大学阶段就开始在槟榔（湖南的一种地方食品）圈子里玩，但毕竟当时槟榔圈子的营销比较落后。毕业后的第一份正式工作是去深圳卖保健品，那个保健品牌红极一时，但总感觉广告比疗效还重要的行业只算是夕阳产业，最后还是毅然决然地跳槽到了建材行业。

今天讨论快消品，不是要抹黑快消品。行业之间相互学习，相互借鉴，本来就是件教学相长的好事。只是任何学习，都有一个因地制宜、因材施教的问题，生搬硬套的结果，既容易画虎类犬，也容易走火入魔。

所以，我反对的是投机和走捷径。不要面上的口号是要学习快消品的先进经验，骨子潜台词却是：如果我的产品能像快消品一样无处不在、触手可及，消费者不选我还能选谁？如果消费者今天买了明天买，明天买了后天买，有了像快消品一样的复购率，咱这销售额不得蹭、蹭、蹭地翻上好几轮跟头？！

2005年前，建材行业的企业特别膜拜家电行业。家电行业的几大巨头，在这些企业的心中，像神一样的存在。2005年到2010年左右，家电行业背景的人光环褪去，快消行业背景的人，在建材行业HR部门，变得特别受欢迎。当然，2010年后，有大建材行业背景的人，又开始重回建材企业的视线。

建材行业，品类分散，群雄割据。即使是各品类领军企业的市场份额，在总的市场份额中，占比也小得可怜。现在跑出来的百亿级建材企业，屈指可数。这也是建材企业一直自信不足的根本原因。

一、那么，问题来了，快消品的无处不在，触手可及的铺货模式，建材产品能不能学？

快消品终端建设的*特点，就是没有终端形式，换句话说，也就是任何形式都可以成为终端售点。液态奶可以摆到星级酒店的客房，也可以陈列到人流如织的超市，抑或是放到企事业单位的职工食堂，甚至是五金店门口支起的小摊上。

建材行业艳羡快消品的原因之一，就是这种无处不在的铺货模式。但是见样学样的疯狂开点后，带来了大量渠道冲突和售后隐患。

后来发现快消品企业的外包装，在不同售点是有差别的，有些建材企业也开始采用多品牌的策略，同一个产品，换一个名称、换一个包装，继续在同一个市场招多个代理商、零售商，甚至是隔壁两家门挨门地开。

结果，在建材行业，这些曾经多品牌战略的代表性企业，不仅市场口碑越来越差，企业规模也基本停留在小企业的阶段。

是这种无处不在，触手可及的铺货模式，不能学吗？

我想，至少不*是。

以我服务过的保健品行业为例，刚进去时，公司的渠道类型就有13种，到我离开时已经发展到18种，每个渠道都有专门的渠道经理负责跟进，渠道经理的数量和建材行业的区域经理一样司空见惯。

渠道不同，就决定了开网点的位置不同，跑社区的不会跟跑药店的去抢生意，跑药店的不会跟跑医院的争客户，跑医院的不会和跑幼儿园的夺客源。然后，再在这个的基础上进行产品的细微差异化。

而建材行业换一个品牌、换一个包装，让两拨人在同一个市场抢网点，显然就变成了窝里斗。增量没拓展，存量掐死架，这是对渠道细分的*误解。

渠道细分，是个渠道就值得投入？

产品能够快速走量，在渠道设计上有一个重要原则，即我常说的“临消费者终端”优先，也就是直接服务消费者的终端优先开发和支持。只有越靠近消费者的渠道，才越有价值，一方面这样的渠道能够快速反应消费需求的变化，一方面这样的终端也才能实现快速动销。

建材行业渠道拓展容易犯的第二个错误，是更喜欢抓通路，而不是终端。因为通路有资金，吞吐量大，一场订货会、一把政策，几千万、过亿的销量就铺出去了，这些年，建材行业订货会之所以这么盛行，正是这个原因。

而要开发”临消费者终端”类型的渠道，需要细分终端、产品、价格，以及拜访模式，这是细活，耗时耗力。这两年深度分销乏力，除了市场瓶颈、增量销售的红利消失之外，资源过于分散，撒网过于泛滥导致关键性终端，上新、推新的热情下降，其实也是原因之一。

二、建材产品能够像快消品那样，实现“买、买、买”的高复购率吗？

建材产品是高客单价的产品，所以，一旦交易完成，三、五年内，品牌与消费者可能老死不相往来，正基于此，复购率一直是建材企业耿耿于怀的死穴。

那么，是不是耐消品一定难有较高的复购率呢？

也不尽然，至少我们已经看到成功的例子。比如手机过去是典型的耐消品，打打电话，最多发个短信，使用频次少，损耗自然少。但是产品创新以后，智能手机的出现，手机的功能被多元化，使用频次提高，损耗自然大。现在一年换一个手机的人，比例也不小了。这就是通过产品创新，提高了复购率。

还有一个例子就是剃须刀。剃须刀也属于耐消品，但是剃须刀厂家将刀架和刀片进行了区分，刀架虽然是耐消品，但是刀片得经常换。这就是根据消费场景，将一个整体产品拆分为易耗品和耐耗品，易耗品在渠道铺设和终端选择上，就成为高复购率渠道的选择。

建材行业要提高复购率，重中之重在于产品创新和思路创新。

建材行业之所以相较于快消品，显得不那么入主流，败笔主要在产品，尤其是新品。

建材产品使用频率偏低，其实凸显的是建材行业对消费者痛点的关注力不足。比如说做墙漆的，是不是真的能发明一种小袋装油漆产品，对日常住房墙上的污渍，能够像涂画一样进行遮盖，而不是像一个补丁一样贴在那儿；比如做瓷砖、地板的，能不能提供一种专业的易耗清洗品，能够混合在拖地水里面，让地板、瓷砖的划痕，擦一遍就能光洁如新。

别说不可能，当年乔布斯要求手机只保留一个HOME键的时候，工程师也说不可能，结果呢？现在的手机连一个键都没有了。做不到，只能说明压力还不够大啊！

建材行业要提高复购率，相较于快消品，更需要关注客户关系的管理。

建材产品提高复购的主要途径之一，就是通过消费者的口碑进行转介绍。所以通过客户关系管理，引导和影响消费者的转介绍，就是核心的关键。现在的客户管理系统比较多，但是在信息分析和挖掘上，做得好的不多，当然，这取决于系统提供企业对行业的了解。

提高复购率另一个途径，其实是已经成交的消费者自身。2013年，北大中国社会科学调查中心公布的《中国民生发展报告2013》，报告指出目前超过10%的家庭拥有两套及以上住房。也就是说，来买建材的10个消费者中，就有1个客户有二次装修的需求。当然，这其中时间间隔是一个主要问题，所以，搜集这些已经成交消费者的潜在需求，利用互联网工具和系统，定期地回访、互动，仍然是重要的手段。