企业管理知识的学习不是一蹴而就的过程。可以参考北京时代光华的一系列教材，这些教材比较实用，理论知识相对不会过于晦涩难懂，可以在网上寻找。如果愿意花钱，可以选择购买正版教材，或者寻找盗版光碟。除了教材，还可以参考余世维的《成功经理人讲座》，他的讲课生动易懂，易于接受。

可以向有经验的同事请教，了解他们处理工作案例的方法和经验。如果同事已经离职，可以请教其他同事或上级。在请教时，要注意方式方法，避免让他人觉得你无能。

还可以多上管理论坛，有问题可以请教他人，听取他人的意见，然后在实践中总结学习。也可以多看别人的发言，从中学习到很多实用的知识和经验。

当对基本工作熟悉后，要抓紧时间进行深入学习，看一些理论性较强的书籍，这能让你多思考，处理问题时会渐渐找到自己的路。

学习过程中可能会遇到困难，但这是正常的。累了、受委屈了要用平常心对待，不要急躁，也不要过于责备自己。

二、如何做好企业知识管理

知识管理是资源配置的过程，不仅涉及收益，还有成本。其中，主要成本包括低效配置资源产生的机会成本和突破员工舒适区行为惯性的转化成本。要做好知识管理，首先要解构概念，评估哪些知识值得管理。

企业中三种知识值得管理：一是从业务角度的核心价值创造环节；二是从人力角度的卓越绩效员工负责领域；三是从流程角度的进度和效果更好衡量评估的范畴。知识管理的切入点越窄越好，资源投入要足够聚焦才能深入，深入才有效果。

知识管理的目标应尽量指向结果而非过程，要通过沉淀和积累提高效率、节约成本。管理层设定了清晰的管理目标后，随着切入领域结果的呈现，有了有说服力的收益后，再进行扩展和推进就会容易得多。

任何管理归根结底是人的管理，流程和制度可以帮助人，但前提是有人对流程和制度的有效性负责。在推动知识管理时，不能形式主义地全面推进，要对岗位和流程的有效性进行评估。知识管理的责任不仅是评估和证明知识管理有效，还要评估和发现知识管理无效的环节。

三、如何学习现代企业管理

学习现代企业管理至少分为三步。要学习管理学的发展，熟记各管理流派的特点。要根据企业实际情况，重点看一些行业管理书籍或适合企业的管理流派书籍。要将学到的知识活学活用，举一反三，用于实践中。

完成上面三步后，还要学习管理的本质。这需要在实践中慢慢体会、领悟。管理既要管又要理，什么该管、什么不该管、什么该理、什么不该理都需要琢磨。说白了，管理主要还是和人打交道，与人沟通、交流、协调是其乐无穷的过程。

四、如果你是一个管理者,你对企业如何管理

作为一名合格的管理人员，我认为应该从以下几个方面入手：

要共同建设高度认同的企业文化。良好的管理需要借助于一个高度认同的企业文化环境。这个环境包括物质环境和人文环境，而“人”是最重要的因素。员工特别是新员工要接受企业的基本价值观念，这是一个艰苦的过程，所以初期培训和后续教育就显得尤为重要。

要理解员工的共性癖好和需求。管理者要有耐心、和蔼和体贴员工。尊重员工的人格，就能得到他们的尊敬和忠心。反之，如果对员工粗暴冷漠，就会失去他们为你工作的动力。

要广开言路，鼓励员工提出更好的、更有效的工作方法。要让员工知道管理层在聆听他们的建议并将这些建议付诸工作中。这样不仅能激励员工创新，还能提高工作效率和质量。

给予属下成长的空间是至关重要的。如果员工感知不到晋升的机会，他们的工作热情和动力可能会消磨殆尽。一个缺乏上升空间的员工往往表现出烦恼、不愉快以及生产效率低下的状态。建立一个组织构架，使得每个人都有晋升的阶梯，无论是在头衔、职责、地位还是薪酬方面。即便部门规模较小，无法一步到位实现全方位的晋升机会，也应当在部门外寻找合适的发展机会。在这种情况下，不要阻碍员工的发展道路，反而应该鼓励他们追求自己的目标，这样他们会更加全力以赴地与你共事。

构建高效团队是管理者的关键职责之一。成功的管理者应当致力于培养团队的整体贡献精神，将部分精力投入到人才梯队的培养和管理规范化上，而不是过分追求个人功绩。个人的力量始终是有限的，而建立一个坚不可摧、人才辈出的团队至关重要。当团队的力量得到增强时，个人的表面成绩可能会变得不那么显眼。对于组织目标的贡献，这样的团队成就远超过只突出个人业绩的主管。

持续学习和自我批评是管理者不断进步的关键。管理者应当积极学习新的管理知识和方法，并结合实际工作进行有效实践。学习所属领域的专业知识，提高技术技能也是必不可少的。

善于授权的管理者更加高效。英国*学者维廉·巴克莱博士在其著作中指出：“我们不应将所有事情都揽在自己手中，而应信任并授权给下属。”这说明了授权的重要性。许多管理者过于忙碌于处理日常事务，这往往是因为他们不善于授权，或者不信任下属的能力，或者出于私心而不愿给下属实践的机会。甚至有些管理者将一些有价值的信息和方法都牢牢掌握在自己手中，这对于团队的长期发展是不利的。一个优秀的管理者应该懂得如何激发团队的潜力，通过授权来培养下属的能力，并为组织创造更多的价值。他们所带领的团队业绩突出，培养的干部出类拔萃，起到了催化剂和粘合剂的作用。