####一、明确目标及其重要性

做好时间管理，首先要明确目标。目标是企业奋斗的方向，只有方向明确，才能避免盲目从众，减少不必要的浪费。明确的目标能带来挑战，刺激员工积极向上。制定目标的过程中，需要注意以下五个特征：

1. 具体而非模糊：目标要具体、明确，避免出现模糊概念。

2. 可衡量：制定明确的标准来衡量目标的完成情况。

3. 可实现：目标要符合自身实际状况，不宜过高或过低。

4. 相关性：目标的制定应紧扣企业的实际工作和生活。

5. 基于时间：目标的制定应考虑时间的限制。

####二、计划性和组织性

将制定的目标分解成实际的工作计划，采取适当的步骤和方法，最终取得好的效果。计划要清晰，包括要实现的目标、完成计划的途径、*完成方式、时间结点的划分、检查方式以及应对预料之外情况的措施等。

时间管理的一个重要原则是要分清哪些工作需要最先完成，哪些工作需要放到后面的时间完成。有效利用时间要求将时间首先用在紧急而重要的工作上面，其次用于重要但不紧急的工作，然后用于紧急但不重要的工作，最后才用于不紧急不重要的工作。

判定一件工作是否紧急或重要的依据是工作本身的重要程度，即对于实现目标的贡献大小。在考虑工作完成的先后顺序时，应先考虑工作的轻重，再考虑事情的紧急程度。

####三、时间管理的原则与注意事项

1. 平等分配：每个人拥有的时间是相等的，要珍惜并合理分配。

2. 错误的感觉：管理者的时间往往不花费在他们想要的地方，要注意时间的实际使用情况。

3. 时间分析之必要：进行每日活动记录，分析时间使用情况，避免恢复低劣的时间管理方式。

4. 预料：事先预料可能发生的意外事件，并制定相应的应急措施。

5. 计划：制定有效的计划可以节省时间，获得更好的结果。

6. 每日计划：制定与近期目标和活动相一致的每日计划。

7. 目标：追求既定目标，而不是依靠机会获得有效结果。

8. 优先次序：按照任务的重要性进行时间预算或分配。

9. 最后时限：给自己设定时限，克服犹豫不决的弊病。

10. 集中：少数关键性的努力通常能够产生大部分结果，要把努力集中在关键活动上。

11. 效能与效率：不仅要正确地做工作，更要正确地做正确的工作，追求高效益。

管理面临多重任务时，时常需要在紧急任务和重要任务之间取得平衡。紧急任务通常需要即时应对，这可能使得管理者无法有足够的时间考虑长期的重要任务。这种情况无形中给管理者带来了压力，导致他们忽视了搁置重要任务可能带来的长期后果。

在危机管理方面，管理者往往低估问题的复杂性，或在面对问题时反应过度，仿佛面临危机。这种倾向可能导致过度焦虑，削弱决策能力，导致仓促决策和资源的浪费。相反，选择忽略一些可自行解决的问题，可以有针对性地保留大量时间和精力，用于更关键的工作。这种策略通常被称为“有意忽略原则”。

对于个人时间管理来说，应该有一定的灵活性以应对不可预测的情况。但是时间的安排既不可过于紧张也不可过于松散。这就要求我们掌握好平衡，以便更好地应对突发状况。

处理问题时，必须区分问题的原因和现象，避免将时间和精力浪费在表面问题上而忽略了实质性问题。在任何情况下，都应该提供多种可能的解决方案，以便能够选择最有效的行动方向。

有些管理者在需要决策时犹豫不决，这不仅浪费了大量的时间还可能增加压力并产生危机。拖延决策也是一个不好的习惯，长期的拖延可能导致失去机会、增加压力并产生各种危机。因此应该尽量避免拖延并即时做出决策。

当授权工作时，管理者应该将整个任务所需的责任和权力同时下放给下属。这样做不仅节省了时间还能让下属更有动力接受分配的任务并提高整个组织的效率。同时决策权也应该下放给能够做出准确判断的较低层级人员以便及时获取相关事实。

有些管理者过于关注解决问题而下意识地鼓励下属提交问题让他们处理这无疑增加了他们的压力同时也可能影响工作效率和管理效能应当让下属更多地独立思考并自主解决问题。另外处理工作时应该避免琐碎事务合并类似的工作以减少重复活动和干扰提高效率。此外及时反馈计划的执行情况是确保计划顺利进行的关键。在执行计划过程中产生的偏差应及时纠正。在实施管理时只有在实际结果出现重大偏差时才应向上级汇报以便管理者能够集中精力处理重要事务实行例外管理。"

2. 在建立供应商关系的第一步中，重点在于进行供应关系的开发。这包括与现有供应商的关系重塑和潜在新供应商的开发。通过与现有供应商的协作，对彼此的关系进行全面评估、维护和促进，使双方的合作更加紧密和稳定。也要积极寻找和开发新的潜在供应商，通过一系列的活动如考察、分析、商务谈判等，将潜在供应商转化为正式的合作伙伴。

3. 供应关系开发流程是根据所需物资的重要程度来定制不同的开发流程。对于一般重要的物资，可以简化开发流程，以性价比为导向进行选择。而对于与企业竞争优势和关键技术紧密相关的物资，则需要进行系统的分析评估，慎重选择。具体的流程包括：

4. (1) 供应商寻找：通过各种渠道积极寻找供应商，如网站、行业介绍、行业刊物、公开招标等。也可以在现有的供应商预选库中挖掘潜在的新供应商，进行初步的评价和筛选。

5. (2) 初步筛选供应商：通过行业评价、调查问卷、第三方评价机构以及和供应商相关人员的交流等方式，尽可能获取更多关于供应商的信息，以便进行更深入的评估。

6. (3) 实地考察：对于关键物资的供应商，可以派遣采购人员实地考察，了解供应商的生产现场、管理状况、设备状况以及常规产品等情况。

7. (4) 深入评估：组建评估团队对有意向合作的供应商进行全面评估，包括质量体系建设、技术实力、生产管理以及售后服务等各个方面。

8. (5) 商务谈判：与评估合格的供应商进行正式的商务谈判。这一过程包括询价、供应商报价、价格分析以及合同谈判等环节。在这个过程中，需要判断供应商报价的合理性，并最终签订合作协议。

9. (6) 试单合作：在评估合格后，进行为期半年左右的小批量试单合作，进一步验证供应商的质量、价格、交货期和服务等方面是否达标。

10. (7) 正式建立合作关系：经过成功的谈判和试单合作后，正式邀请供应商成为合作伙伴，建立长期稳定的合作关系。

接下来是供应商关系管理的核心内容——供应商的选择评估。

11. 供应商的选择评估是整个采购体系中的核心环节。选择供应商的标准取决于双方的伙伴关系战略地位。短期导向的企业更注重当前的选择和成果，追求单次市场交换的效率和利润*化，遵循质量、成本、交付与服务并重的原则。而对于需要长期合作的供应商，则更注重后续一系列交易所带来的双方总利润*化，包括降低交易成本和经营成本，提高营收为导向，因此需要对供应商的内部管理、财务状况和技术能力等进行全面评估。

12. 在质量方面，是采购物料的首要考虑因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉上，是衡量供应商的第一要素。需要确认供应商是否有一套稳定有效的质量保障体系，以及其设备和工艺能力是否满足要求。不仅要考察产品的检验结果，更要深入供应商的内部进行考察。采购产品的质量要符合生产需求，过高或过低都不合适。

13. 成本方面，零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润具有显著作用。成本不仅包括零部件的采购价格，还包括使用过程中和生命周期结束后的所有费用。在选择供应商时，应用价值分析法对产品的成本进行分析，以双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。

14. 交付能力方面，供应商能否按照约定的交货期限和条件供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。交货是选择供应商的另一个重要因素。除了按时交货外，还需要考虑采购方的库存管理，既要减少库存又要防止缺货风险。接受紧急订货的能力也是考量交付能力的重要因素。

15. 服务水平方面，良好的服务意识是采购方对供应商的共同要求。评价供应商的服务水平包括订单处理的速度和准确性、采购流程、生产流程、财务流程等方面的指标。售前和售后的服务态度和工作责任心也是重要的考量因素。

除了以上因素外，选择长期合作的供应商还需要考虑以下因素：

激励手段繁多，从其广义范畴可分为正向激励和负向激励。正向激励是对常规意义上的良好行为予以强化，它激发客体向目标迈进，形成一种强大的推动力。

负激励则是一种约束或惩罚。具体的激励方式包括：

1. 价格激励：在供应链平衡中，企业收益应趋向合理均衡，因此价格对供应商的激励至关重要。不合理的价格会挫伤供应商的积极性，而合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。在选择供应商时，企业不应仅看重低价格，而应全面评估供应商水平。谈判时，也不应一味压低价格，以免影响产品质量和交付。使用价格激励需要谨慎，需考虑企业和对方的利益空间。

2. 订单激励：一个制造商的某类零部件通常会有多个供应商，获得更多订单对供应商是极大的激励。但企业在实施订单激励时，需衡量供应商各方面的能力，如产能、管理能力、人力资源等，以确保其能承受更多订单，避免激励产生负面效果。

3. 商誉激励：商誉是企业的无形资产，反映企业在经济、政治、文化方面的地位。良好的声誉能为企业赢得更多市场。为优秀的供应商创造良好的社会声誉，并向其他企业推荐，能为其赢得更多用户，是极大的激励。

4. 信任激励：良好的合作伙伴关系是供应链企业降低成本、获得利润、成长和发展的基础。信任是维持长期合作的前提，包括合同信任、竞争信任以及战略合作伙伴间的良好愿望信任。

5. 参与激励：让供应商参与新产品开发和共同投资是一种激励方式，能让供应商全面掌握新产品信息，有利于新技术在供应链中的推广和市场开拓。对供应商进行人才、设备、技术、培训等方面的投资，共同研发，也能有效激励双方进行更好的合作。

6. 信息激励：在信息时代，信息是企业的重要资源。供应商从制造商那里获得更多的信息，既能提供更优质的服务，也能促进自身管理。反之，制造商从供应商那里获取更多信息，则能有效防止逆向选择问题，并了解行业相关信息。

7. 淘汰激励：这是一种负激励和危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，激励其不断进步。对优秀供应商而言，淘汰弱者能使其业绩更优秀；对业绩不佳的供应商，为避免被淘汰更需要不断改进。这种优胜劣汰的激励使供应链整体竞争力保持在高水平。

接下来探讨供应商关系管理中的供应商冲突管理。冲突是一种普遍的社会现象。在供应链管理中，制造商与供应商的冲突源于相互依赖且不对称的关系，这种组织关系导致了企业和权力的不平衡，以及企业成员间的各种差异，如信息、认识、管理模式和企业文化差异。供应链管理机制的不完善和外部环境因素也会导致企业间冲突。在激烈的市场环境中，有些冲突能激发企业创新和竞争力，而某些冲突则可能影响企业经营和整个供应链的稳定。有效处理冲突能提高供应链的运作效率，改善企业间的合作关系；反之，处理不当则会削弱供应链的竞争力。

针对不同类型的冲突特征，应采取不同的管理方法。建立相互信任关系和理解是核心。同时建立有效的沟通机制、激励机制和合作伙伴关系也是重要的管理手段。通过价格激励、订单激励、商誉激励等方式约束利益冲突，从根源上减少冲突的发生。建立合作伙伴关系是最有效的抑制冲突方式，合作有助于提升供应链整体利益，避免资源和重复投入。