有效冲突管理

“变革就是竞争力”，变革是现阶段管理中一个经常提及的词语，而变革却又不是这么容易的，正所谓管理变革是一场没有硝烟的战争，顾名思义，就是说在管理变革过程中将会发生很多的冲突，所谓“战争”，本来就是组织或国家之间冲突严重激化的一种处理方式。实际上，在管理变革过程中，工厂中的部门之间、老板与管理层、管理层与员工，以及他们与管理顾问都可能出现不同程度的冲突，具体的表现包括：抵制新流程、消极怠工、工作不配合、散布谣言及制造事端等等，严重时还可能出现公开的争吵、强烈的对抗。综上所述，冲突是管理变革过程中不可避免的问题，而且，冲突的产生及发展对管理变革影响是非常重大的，严重者可能造成管理变革终止。

那么，如何处理管理变革中的冲突呢？

首先我们必须了解冲突的定义、冲突的特性、冲突的类型。现有针对性地作如下阐述：

1.冲突的定义：

实际上，在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往，个人交际的、群体交际的乃至不同的组织之间的相互依存的关系，这种关系既可能是相互合作，也可能出现意见分歧、争论、对立的情况，造成关系紧张，这种情况就是冲突。简单通俗地说，就是个体、群体或组织之间对同一事物持有不同的态度和处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。

2.冲突的特性：

冲突的特性包括：冲突的客观性、二重性、程度性，在这里我们需要特别注意的是冲突的二重性及程度性。

所谓二重性，就是说冲突并不是我们很多人所理解的一样，冲突就是坏事，因为他会影响人际关系，或者造成组织不团结、产生内耗等情况，严重时可能会威胁组织的生存，但实际上，如果冲突的出发点是好的，而且能够对冲突进行有效的控制及处理的话，冲突未必是坏事，为什么这么说呢？因为适当的冲突能使组织中的个体进行思想交流、批评与自我批评，从而不断提升或创新，增加组织的活力及生命力。上述冲突二重性就是指冲突的建设性及破坏性，如何能控制及处理冲突，并且避免其破坏性，而起到建设性作用？我们将在后面与大家一起分享。

程度性即冲突的严重度，一般来说，冲突少未必就是好事，因为，这样组织内争论较少，久而久之，组织活力不强、反应迟钝，极少进步及创新，组织内将死气沉沉，如一潭死水一般。而冲突过多，则将使组织内个体关系紧张，工作情绪不高，从而影响工作协调，管理混乱，久而久之，组织内出现“各自为政”“互不买帐”现象。在西方有一种观点，就是提倡适度的冲突发生，为何呢？他们认为适度的冲突可以调动个人积极性，挖掘个人潜力，同时也就可以提高组织的活力及生命力。

3.冲突的类型：

总的来说，冲突包括以下几种类型：

1）个体与个体冲突：即人际冲突。一般发生的原因是：因不同的个人对问题、目标或行动上的认识、态度、立场不同时，所出现的冲突。

2）个体与群体冲突：即个人与部门、集体之间的冲突，它可以是实质性或情绪性的。

3）群体间冲突：在组织中发生在不同群体之间的冲突。

4）组织内冲突：纵向（上下级）、横向（同级）、任务单位与职能部门之间的冲突。

5）角色冲突：因角色转换而产生的冲突。

实际上在管理变革过程中，主要存在的是个体与个体的冲突、个体与群体的冲突，以及角色冲突，具体表现如下：

个体与个体的冲突经常发生在管理变革初期，因为那时候群体中不同个体对管理变革的理解不够深刻，所以，不同个体的见解及看法是有差别的，这种差别就造成了他们在工作中处理方式的差异从而形成冲突。

个体与群体的冲突则在整个管理变革过程中都可能出现，中小企业的“人情化管理”问题通常来说都是比较严重的，另外还可能存在“自以为是”“各自为政”等现象，而群体的目标很明确，即建立标准化的作业流程及制度，以达到管理有序化、完善化，如此一来，势必会削弱部分人的权力，也对他们的利益产生影响，所以出现冲突也就是理所当然的了，这种冲突根本无法产生任何建设性，相反，存在非常大的破坏性，严重时，很有可能导致管理变革的失败。

角色冲突和个体与群体的冲突一样，主要是因为随着管理变革的开展，标准、制约、责任的“流程式管理”代替了之前的“领导式管理”，同时规范化的流程及制度将约束工作随意性和各种不良现象。特别是高层管理人员，之前很多事情都很随意的处理，根本无章法可言，可是现在推出流程，而且流程的管理是以工作岗位职责为基础的，所以很多高层管理人员也必须得遵守新制定的流程及制度，比如说进入公司大门要登记，外出要开《放行条》等等，他们在管理变革过程中很难顺利地进行角色转换，所以在管理变革过程中，有些“顽固思想派人物”可能会成为管理变革的“绊脚石”。

以下是几个典型的案例：

案例1：

天雷公司管理变革正式实施的第二个月，在某天的生产协调会上，厂长王新安在生产协调会上发言说：“你们的会议记录来看，是做得不够好的，上面的字写得不工整，而且也没有填写完整。”PMC部长刘星听了之后非常生气，并辩驳道：“我们生产协调会刚开始，当然会存在一些问题，但是这些小问题不是最重点的，现在的重点问题是把生产协调会开起来，然后不断地做细，做完善，最终达到更高的要求……”因无法达成一致，两人在会议上公开争吵，使得会议效果大打折扣。

案例2：

大宇公司管理变革过程中，发生了一个很奇怪的事情，张华副总在上班时间出差因没有开《放行条》，结果被大门的执勤保安拦住，张华副总好说歹说，保安就是不放行，结果，张华副总对保安态度非常恶劣，而且，声称要开除他，闹得沸沸扬扬，总经理出面才得以平息。

案例3：

华星公司管理变革过程中，采购部长吴小波，个人认为每天参加生产协调会，耽误了很多时间，就找主导生产协调会的PMC部长肖华沟通，希望可以允许其不参加生产协调会。PMC部长不同意，说：“现在生产协调会主要就是你采购准交率太低，频繁的欠料造成生产的困扰，你不参加怎么可以？”结果第二天，采购部部长未经PMC部长同意就缺席了生产协调会，PMC部长便投诉到稽核办，要求稽核办核实情况并对采购部部长吴小波进行处罚。当稽核办主任白长根给采购部部长吴小波开出《稽核处罚单》给予20元处罚时，他拒绝签字，并说：“他是部长，我也是部长，我为什么要听他的？为什么我不参加这个会议就不行呢？”最后，也是经过一系列的沟通及协调，才处理好。

综上所述，冲突在管理变革中是经常发生的。那么，我们应该如何进行处理呢？在处理这些冲突之前，我们首先要了解分析冲突的模式，以及相应的处理方法，具体如下：

1.冲突的分析模式：

下面我们就用管理中常用的“三步曲”来阐述冲突的分析模式：

第一步：分析冲突的根源

通常来说，根源包括：冲突者的个性、价值观与利益关系，以及权力、角色、资源争夺等原因，另外就是组织内职责不清、组织发生变化、组织风气不正等原因。从因素角度来分析，这些根源又可分为客观因素和主观因素。

客观因素就是指：环境、技术、规模等方面的差异所带来的影响。

主观因素又可分为非正常主观因素及正常主观因素。

非正常主观因素是指：人的主观原因所造成的冲突，如组织中个体的“官僚主义”思想、“以权谋私”行为，以及“自以为是”“各自为政”等现象。

正常主观因素是指：由于组织中个性的信息、认识、价值观、本位等几方面的认识差异所造成他们对事物的见解及看法差异，从而在工作中出现争执及冲突现象。

第二步：确认处理冲突的手段

在了解到冲突发生倾向时，应该进行冷静的思考，一定要先确定冲突的性质，即冲突是属于建设性冲突还是破坏性冲突。

在确定冲突的性质后，应该及时的进行处理方案的设计及策划，其最适当的时机就是在冲突的行为意向开始外露而还没有表面化时。此时处理比较容易取得主动，对冲突进行适当的控制，能有效缓解冲突的恶化及大范围化。实际上，管理变革过程中出现的很多冲突都带来了很负面的影响，甚至导致了管理变革的终止，其原因就是在这个过程中没有及时、准确地进行分析，设计好处理冲突的方法。

第三步：进行冲突的处理

实际上，管理变革中所出现的各种冲突，都必须依据实际情况进行相应的处理，方法也非常灵活。但是，无论是使用什么方法，首先我们得了解处理冲突的模式，管理学家布莱克与莫顿提出了冲突的五种处理模式：回避、缓和、妥协、压制、正视。

回避及缓和是指在出现冲突的时候，使用躲避的方法，尽量不去面对并处理冲突问题，可以说，这种模式是无法根本解决冲突的。

妥协是指在处理冲突时，牺牲自身的利益，在冲突面前作让步，这种模式虽然说解决效果不理想，但却是较为可行的方法，因为处理冲突实际就是让双方达成一致，那某一方作让步也是经常的事了，否则，冲突是很难得以处理的；

压制是指利用自身的权力或气势来压制对方，让对方赞同或默认自已的观点或意见。这种方法在很多时候是必要的，而且效果也是非常好的。因为任何事情的执行都不可能完全建立在民主或自由的基础上，而偶尔的强制性执行是非常必要的。

正视是指在出现冲突的时候，我们摆正心态，面对当下的冲突问题进行冷静、系统的分析，策划相应的处理方法，以确保冲突的有效解决。

2.冲突的处理：

在管理变革过程中所遇到的冲突问题，可以使用管理学家布莱克与莫顿的冲突处理模式，但是这个模式只是一个思路，或者说一个原则，具体来说，在处理过程中所使用的方法又是非常灵活的，所以我们要做到具体问题具体分析，在管理变革过程中不断累积冲突的处理经验，将其进行整理并形成系统性的方法。以下就将上述三个管理变革过程中冲突案例的处理方法介绍给大家，以供参考：

案例1：个体与个体的冲突------厂长与PMC部长在生产协调会的冲突

实际上造成此冲突的主要原因是王新安厂长与PMC部长刘星在对管理变革的理解及认识出现偏差，PMC部长刘星之前听过我们公司的培训，而且其本人也善于学习，对《企业的革命》也阅读过不止一次，并进行了深入研究。而王新安厂长因为年龄较大，思想相对来说比较保守，对管理变革的重视及了解甚少。针对此问题，我们找王新安厂长进行了沟通，跟他讲解为什么要召开生产协调会、如何先降低标准而后达到标准的执行、先固化后优化等理念，同时也举了很多例子说明要这么做的原因，最终让其对管理变革有了更新的认识和理解，也认识到自已之前是因为理解不够深入而激起的冲突，同时，我们也找PMC部长刘星进行了沟通，希望他可以理解王新安厂长，并说明是由于理解偏差造成的意见不一致，从而产生冲突。经过我们在当中的调解及说服，此冲突最终顺利解决。

案例2：个体与群体的冲突------副总与保安在门禁管理问题上的冲突

造成此冲突的原因很简单，前面在阐述个体与群体的冲突类型时已经作了详细的说明，主要原因就是张华副总旧习惯没有扭转过来，仍然是停留在之前的“领导式管理”上，没有真正理解制定门禁制度虽然跟生产或产品无直接相关，但却也是管理变革的一部分。大家都清楚，中小型工厂的主要问题就是“人情化”管理、流程不完善、职责不清、各自为政等现象，而解决这些问题的前提就是建立一个标准、制约、责任的管理体系，同时，工厂内建立“遵守规则的文化”。门禁制度就是管理体系中的一部分，需要公司全体人员遵守。当我们了解到这个冲突时，专门召开了专题会议，由项目组老师、公司总经理倪涛、稽核办主任韩军参加，讨论后我们达成了一致：严格按制度执行，对张华副总的行为进行了批评，并做出了处理。起初几天，张华副总还一直为此事耿耿于怀，仍然一直保持观望心态，想看看到底执行这样一个制度对管理变革会有什么影响。后来，经过几天的观察，他终于发现，通过这些看似不重要的制度的执行，工厂的执行力有了很大的提高，大家对制度的执行也更加彻底了，工厂各方面都不断地在改善。

案例3：角色的冲突------采购部长与PMC部长在参加生产协调会问题上的冲突

从上述案例不难发现，造成冲突的主要原因还是人的认识及观念，之前没有召开一些专案的会议，因而，很多人对此类问题都存在一定的认识误区，认为管理中问题就是领导来处理的，而且职位多高，够不够资格成了主要判定的依据，而不考虑在这事情中应该由谁来主导。这个主导就是一种角色，他在专案上的处理权力是不能用平时管理层级上的权利来衡量的，而是应该主导权大于配合权。故针对这个问题，我们找到了采购部部长吴小波，对他的错误理解作出了详细的阐述，最后他终于明白，角色在管理中的作用及意义，从此以后与PMC部长肖华的沟通非常顺畅。

以上三个案例只是管理变革过程中诸多冲突问题中的个别例子而已，在管理变革中还存在着很多的冲突，如何解决冲突问题，避免由于冲突所带来的严重后果，而相反地可以在管理变革中对其加以引导（简言之就是可以把“破坏性冲突”控制，通过处理，尽可能将其转化为“建设性冲突” ）已成了当前主要要解决的问题，希望大家可以一起作更多的沟通，互相交流经验，将冲突问题的处理方法进一步完善。