课程大纲：

中层管理者技能培训课

【课程大纲】
一.角色认知
1．你所遇到的挑战有哪些
小组互动：你目前面临的挑战有哪些，你会采取怎样的对策
挑战之一：变革，这是一个变革的时代
挑战之二：角色，中层经理在组织中的角色是什么
挑战之三：心态，做为公司的中层管理者，面临着怎样的心态方面的挑战
挑战之四：压力，中层经理的压力主要有哪些
挑战之五：不理解，中层经理常常得不到老总的理解，甚至有时不能得到员工的理解
挑战之六：职业发展，中层经理与高层经理的发展期望有哪些不同
挑战之七：管理，中层经理在管理上会遇到哪些挑战
挑战之八：职业道德，中层经理需要怎样的职业道德
2．理解你的部门
部门的价值有哪些
对部门价值的常见误解
履行部门职责过程中的障碍有哪些
参考案例：某公司技术部的部门职能说明书
3．职位管理
职位管理不到位，可能带来的后果有哪些
职位管理的原则有哪些
职位设计中需要注意的问题：副职问题、专业化与多样化、控制幅度等
职位分析的作用与方法及工具介绍
分小组练习：如何编制一份合格的职位说明书
4．部门管理
组织结构的基本形式介绍：职能制、事业部制、矩阵制等
部门内部指挥链应当遵循的原则
部门规范：业务规范与工作流程
案例讨论与练习：某床上用品公司的组织结构分析与问题
5．理解你的角色
案例分析：新任经理人的困惑
经理人承担的角色有哪些
如何跨越从独立贡献者到团队领导者的心结（个体层面、组织层面）
怎样管理好自己的欲望和动机
定位自己：了解自己的胜任素质
小组讨论：中层管理者应当具备的胜任素质有哪些
如何培养这些胜任素质

二.时间管理
1．开场白和课程的导入（分组练习）
2．认识时间管理
时间的特性
时间可否管理
如何管理时间（分组讨论并点评，那些事情我们可以控制，那些事情我们不能控制）
3．了解时间管理的现状
叶雷的时间管理（案例讨论：小叶的时间管理）
评估你的一天（故事分享，并点评）
4．时间管理的陷进
猪八戒踩西瓜
不好意思拒绝别人
拖延
不速之客
会议病
文件满桌病
事必躬亲
5．如何跨越时间陷阱
明确目标（小组游戏，故事分享）
去除不必要和不合适的事务（讲师游戏并点评）
制定你的计划（现场练习，分享并点评）
剔除行动障碍
及时行动（故事分享）
6．时间管理工具
时间管理的工具
使用时间管理工具的四把钥匙
7．时间管理的进一步提升
时间管理学的四代理论
以人为本的第四代时间管理学（急迫性指数测试）
8．总结（故事分享）
学员提问
本课程回顾与总结

三.有效沟通
1．先做一个测试：沟通能力测试
2．分组讨论：工作中为什么沟而不通
沟通不畅的16个主要原因
沟通的3个环节
3．有效沟通的环节－表达
向谁表达－听众分析
表达什么－内容分析
通过一个视频理解不良表达
有效表达的要点
4．有效沟通的环节－倾听
做一个测评：了解自己的倾听水平
倾听的好处
为什么不倾听
倾听的5个层次
倾听的技巧
发问练习
5．有效沟通的环节－反馈
什么是反馈
JOHARI视窗
如何给予反馈
如何接受反馈
6．与上司沟通
来自上司的障碍
来自中层经理自身的障碍
与上司沟通的形式之一：接受指示
与上司沟通的形式之二：汇报
与上司沟通的形式之三：商讨问题
与上司沟通的形式之四：表达不同意见
7．水平沟通
水平沟通为什么难
水平沟通的三种方式：退缩、侵略、积极
如何积极沟通
8．与下属沟通
与下属沟通的障碍
与下属沟通的方式之一：下达命令
与下属沟通的方式之二：听取汇报
与下属沟通的方式之三：商讨问题
与下属沟通的方式之四：推销建议

四.目标管理
1．什么是目标管理
目标管理的六个特征
目标管理的好处
目标管理－中层经理的怀疑
目标管理－中层经理的苦恼
2．如何得到一个好的目标
起点的错误：没有一个好目标
SMART原则
好目标的特征
设定目标的七个步骤
练习：运用SMART原则设定目标
3．与上司制定目标
制定目标－对上司的分析
制定目标－对中层经理的分析
目标对话
4．与下属制定目标
中层经理制定下属目标时常见的错误
来自下属的阻力有哪些
解决下属阻力的方法
建立下属目标的步骤
5．从目标到计划
计划的好处
制定计划的基本要点
制定计划常见的错误
6．工作追踪
工作追踪的五个原则
如何进行工作追踪
中层经理在工作追踪中容易出现的问题
下属对工作追踪的抵制

五.激励
1．测试：需要层次调查
2．为什么士气低落
士气低落的原因
中层经理常见的激励误区
3．几个重要的激励理论介绍（背景、思想、应用等方面的介绍，结合实际进行）
4．运用激励理论进行激励分析
案例分析之一：这小子在想些什么（需要层次理论）
分析之二：户萝卜还是大棒（X理论和Y理论）
分析之三：为什么满意，为什么不满意（双因素理论）
分析之四：为什么不公平（公平理论）
5．激励菜谱
激励菜谱（中层经理不能直接动用）
激励菜谱（中层经理可以直接动用）
6．激励的原则
原则之一：公平原则
原则之二：刚性原则
原则之三：时机原则
原则之四：清晰原则
7．激励的策略
创造良好的工作气氛
认可与赞美
金钱激励
通过运用目标设置理论来激励员工
通过行为矫正来激励员工
通过工作本身来激励员工
通过授权激励员工
自我激励技巧
中层经理如何运作用晋升激励
根据人格类型进行激励

六.绩效评估与绩效面谈
1．绩效管理知识
如何理解绩效与绩效管理（分小组进行两个案例讨论）
回顾指标的设置过程与来源（了解不同小组的指标设置来源）
绩效标准如何设置
如何理解辅导与沟通过程
数据的收集（日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价）
2．针对本公司的绩效考核制度的理解（先理解，再收集问题，最后讨论与点评）
绩效考核的频率
绩效考核的等级设置与比例设置
绩效工资的比例设定
绩效结果的应用（晋升、薪酬、劝退）
3．绩效评估的难点
绩效评估的难点在哪里
传统考核与绩效评估的区别
绩效评估的期望
绩效评估常见的误区
绩效评估方法介绍
4．绩效反馈与面谈
分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例
绩效反馈与面谈的目的
绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备）
面谈与反馈什么内容（先分组讨论，再举例说明并进行点评）
绩效面谈提纲设计（分组进行，讲师点评）
绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评）
绩效面谈表格设计与使用技巧
5．绩效面谈中需要注意的方面
基本方面（坐位的选择、眼光的放置等）
非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情
重视开场（如何进行）（现场实际演练）
如何提问（提问的种类，提问类型的转换）
倾听的技术
判断自己与被面谈者的人际风格
注意收尾（如何收尾）
6．绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）

七.领导力培养
1．权力与影响力
权力－为什么你能给别人下命令
影响力－为什么有人追随你
权力与影响力
2．经理影响力
案例讨论：进一步理解影响力
如何提升自己的影响力
了解自己的动机：动机测试
小组互动：如何提升自己的影响力
3．领导风格
多种多样的领导风格
理解下属的发展层次
权变自己的领导风格，管理好下属
做一个测试：领导风格问卷（经理用）
4．做一个好教练
教练技能评估
做教练式的经理
辅导的障碍
辅导的8个要点
辅导的4种方法
辅导的4个策略

八.授权
1．案例分析：为什么不授权
授权是什么
授权不是什么
为什么不授权
中层经理授权的特点
2．授权的三要素
职责描述
工作分派
权力分解
3．授权的5个原则
权责对等
适度授权
个性化授权
循序渐进
建立“约定”

九.团队建设
1．团队的价值
团队的7个特征
团队与群体的区别
团队的三种类型
对团队的误解
为什么会有坏团队－从“我”分析开始
2．团队的发展阶段
案例讨论与分析：团队发展阶段的问题处理与策略
团队发展的5个阶段
老化团队的发展问题
3．团队冲突
团队冲突的5种处理方式
对5种处理方式的分析
不同情况，用不同的冲突处理方式
做一个测试：团队冲突方式测试
4．团队角色
做一个测试：了解自己的团队角色
团队角色分析
团队角色的启示
团队角色与组织角色的差异
组织角色与团队角色的互补
团队角色的认识
5．建设团队的途径
建设团队的阻力
建设团队的4种途径
高绩效团队的3个层次与建设

中层管理者技能培训课