课程大纲：
向华为学习管理变革课程
课程背景与目的:
华为从2万元的小公司发展到目前年收入近1万亿的优秀企业，凭什么呢？关键原因是居安思危、重视管理、持续管理变革，铸造出了强大的竞争力。华为大大小小的流程变革项目上百个，前前后后所投入和花费的管理咨询费用也接近300亿，其中LTC/IPD/MTR/ITR几个是最核心的大变革。
任正非说过，“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”，“管理即流程，流程就是把成功的经验固化成为流程以便方便复制成功，把失败的教训用流程来规避掉，以便避免犯相似的错误，及规避相应风险，用流程的规则确定性来应对市场的不确定性”，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？ 如何从职能型组织转变到流程型组织？持续管理变革应该怎么做？本课程通过重点讲解华为的几大重点流程变革案例，来参考借鉴企业应该如何做流程再造。相信对贵司是有些启发和帮助的。
学习收益：
1、研讨学习业界标杆企业流程型组织发展历程以及为企业创造的价值。
2、学习基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。
3、如何发挥企业价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理，做到力出一孔。
4、研讨学习业界标杆企业铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值。
5、按照定标比超的方法学习与继承标杆公司先进经验，打造市场体系能打硬仗的基层作战团队。
6、通过对市场体系业务流程的梳理，了解在商业机会的不同阶段，铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图，痛苦链等在项目 中的应用。
7、了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架；了解业务流程的再造设计与优化的原则与方法；
授课方式:咨询式培训，案例教学为主！实战经验分享＋录像观赏＋沙盘推演&角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验。案例均为许老师实战经历。另外，课程前老师会征集企业实际案例（让学员们课前提供企业实际问题案例），课中老师会穿插这些具体案例进行研讨、分析、寻找解决方案！
课纲：
一、 管理变革与流程再造背景与概述
1、管理变革流程再造的8大理由
（1）陷入无数紧急事件及文山会海的泥潭
（2）组织协同效率低下，功劳大家争，责任无人担
（3）满足客户需求不“快速”
（4）满足客户需求不“正确”
（5）满足客户需求不“便宜”
（6）满足客户需求不“高效”
（7）企业无法达到预期目标
（8）公司得了“大企业病”
2、怎么做管理变革与流程再造？
（1）流程管理方法、规范与标准--APQC流程分类框架
（2）流程再造的三大核心目标、四个原则、七个步骤
（3）如何打造以客户为中心、绩效为导向的流程体系并建立流程型组织？
【案例分析与互动】华为是如何持续做管理变革与流程再造，来激活组织，提升管理效益的？
二、业务流程设计与优化
1、业务流程的优化
（1）流程改善的工具和方法
（2）流程改善的步骤
（3）流程图与价值流图析
（4）因果矩阵
（5）失效模式与效果分析
2、业务流程设计再造
（1）业务流程设计的六个原则
（2）核心业务流程体系柜架设计
（3）业务流程的详细设计
（4）业务流程设计再造的工具与方法
（5）卡诺分析与QFD
3、流程管理要素分析
4、流程管理关键成功要素
5、流程OWNER及其权责
6、流程绩效管理
三、【案例】华为是怎么做流程再造的？
1、项目管理：KA模型与BOD模型
2、发起阶段运作
（1）、确定项目目标和范围
（2）、确定项目组组成，包括项目赞助人sponsor、
（3）、确定项目主计划及里程碑
（4）、明确项目主要交付和验收标准
（5）、工作说明书和开工会
3、分析阶段运作
（1）、现状分析：通过调查问卷、访谈等找到问题，细化明确流程的重整内容
（2）、制定项目详细计划
4、方案设计阶段运作
（1）、项目组反复分析讨论，输出方案
（2）、输出相关交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
（3）、流程优化的策略
A、TO-BE流程设计思路的确定
B、BPR设计工作：三种工作会议
C、设计工作展开至模板级
D、详细流程设计的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法
E、项目评审会：阶段性成果与计划
5、推行阶段运作
（1）、IT实施与流程MAPPING
（2）、流程推行：方案设计完毕-》试点-》优化-》再扩大试点范围-》优化-》全面推行
四、【案例】华为以客户为中心的销售流程再造LTC项目
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效的端到端销售流程讲解（从线索到回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、基于流程的组织设计与组织变革
（1）“铁三角”运作：客户经理、产品经理和服务经理的配合
（2）评审与决策组织
5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何避免研发、销售、服务等组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
五、【案例】华为基于LTC销售流程的组织销售能力提升--销售方法与手段
1、何为狼性文化？
2、以客户为中心式的狼性销售文化
3、初次拜访客户该怎么做
4、客户的分类
5、如何攻陷不友善客户的防线
6、研究分析客户，提升客户关系水平
7、如果客户直接“寻租”怎么办
8、销售的那几个隐秘手段
9、如何有效防止友商的进攻
10、新客户的开发，老客户的维系
11、如何处理客户的投诉
12、构建有活力、有执行力、有创造力的销售团队
【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：基于销售流程的解决方案销售该如何卷进不同部门参与？销售项目如何策划、运作和管理？
六、【案例】华为研发流程再造（IPD开发流程变革）
1、研发所面临的各种挑战
2、构建高效保质的研发流程
3、华为IPD变革项目介绍
1) IPD的核心思想
2) IPD的框架
3) IPD的方法论体系
4) 研发管理体系的水平等级划分及演进
5) 各级别的特征
4、基于IPD流程的组织/角色建设（研发SE/PM/PL等角色定位）
【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员分享你碰到的那些研发流程有哪些值得优化改进的地方？说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？
七、客户需要什么样的服务
1) 什么是以客户为中心的服务体系？
2) 标杆企业为何要对ITR 体系进行变革？
3) ITR 管理流程在企业业务流程中占据什么位置？
4) ITR 管理流程能给企业带来什么效益？
5) 企业服务进阶的三个阶段
6) 提升服务能力的关键举措
八、【案例】华为服务ITR 管理流程的顶层设计
1) 流程的目标和范围
2) 流程总体设计理念
3) 流程的总体框架
4) 技术服务请求流程与其它流程之间的关系
5) 问题与需求的来源及转化
6) 基于SLA 需求的备件管理
7) 服务质量评估的维度和管理
九、【案例】华为服务ITR 流程的组织和能力支撑体系
1) 技术服务请求流程的组织
2) 技术能力培养和整体服务能力的提高
3) 技术服务请求流程管理机制
4) 第三方服务商认证、培养和管理
5) 铁三角在维护体系中的作用
十、标杆企业为什么要建立 MTL 流程体系？
1、MTL 是 CRM 体系的重要组成部分
2、MTL 价值和定位：4 个转变--培育市场，牵引研发，生成线索，促进长期增长
3、营销变革设计是为达成可预期、可度量的结果
十一、【案例】华为 MTL 流程体系解读
1、MTL 流程体系业务流和模块
2、MTL 是围绕细分市场不断循环执行的过程
3、MTL 与 IPD/LTC 之间的关系
4、市场洞察：业务设计、流程视图和关键输出
5、市场管理：通过 MSP 和 Pipeline 管理，构建连接市场与业务的桥梁
6、销售赋能：提升销售人员传递价值和把握市场机会点能力
7、营销活动：统一规划，协同一致，区域适配
8、营销质量管理：卓越运作中心
9、标杆企业 MTL 流程支撑组织与管理
1）、MTL 关键角色
2）、MTL 关键决策点
3）、MTL 项目型组织运作
4）、MTL 绩效度量指标
十二、【案例】华为其他部门的流程再造
1、集成财经系统IFS
2、集成供应链ISC
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