怎么向领导汇报坏消息？怎么办呢？汇报坏消息和汇报好消息的技巧非常不同，坏消息要先讲过程再讲结果，而好消息正好相反，在心理学上呢有个很有趣的原理，叫做锚定效应。就是说呢如果你想让领导减少对坏消息对他的一种冲击，那么你就要先给他一个可能发生的更
带团队呢一定要避免以下这几个骚操作，否则呢你会累死。 1、叫做好人。如果有人给你走的近一点，你就放他一马，做好人。或者有员工呢？求个情你就心软了，久而久之呢，规则就成了摆设。你有没有想到对不守规矩的员工的放纵，对规章制度的不坚守，就是
大会上，你躲在人群的角落中，领导突然点名表扬你，让你站起来讲几句，心里有底吗？你会发现有的领导，任何时候即兴发言都显得游刃有余，他怎么做到的？就这三个关键词，你即兴发言的样子一样可以酷炫，感谢加回顾加愿景。 1、感谢，为什么放在第一个
大公司面试和小公司到底有啥不同？ 1、大公司面试非常严格，层级很多。一个中层经理这样的职位面试往往三到五关，所以呢拿到offer并不容易。但是呢一旦录用后反而呢压力没那么大，你的主管呢还怕你很快离职，恨不得手把手扶着你走。因为你离职呢
HR的同事，招聘同事在跟你们业务去聊的时候，你有可能会发现很多HR做的时候，基本上就是业务想要什么样的人，提一张招聘需求表列出这个岗位需要的一些能力是啥？然后呢，pass给我们的HR，HR按照我这个岗位能力的清单去找对应的一些人才。其实这样
HR和他的业务想要去招人的时候，你会特别关注这个人的专业，这个人的识人素质。然后你会根据岗位的画像列出那么多条，然后去评估候选人在这些条目上是不是符合企业和组织的需求和规范。那这样做，虽然你是按照最完美的标准去挑的，但你会发现很纠结的一件事
两个人同样参加一次面试，对这个人的看法就完全不同。我说他客户导向能力很好，或者说我发现他的沟通能力很好啊，另外一个人并不这样认为。所以双方对这个人的评价会出现很多偏差和不一致。这种不一致，首先要明确的一点是你们是站在什么立场上，说这个不一致
我们今天的HR的能力要求比以往高了，以前可能就做一点劳务啊，行政啊就可以过去了。今天我们有大量的需要跟一线团队沟通的项目工作。那么在这个前提上，我觉得HR他需要的一个能力是翻译的能力要非常强。如何把公司的战略翻译成在管理层和基层可以看见的战
做HRBP支持什么团队最难？我的答案是，职能团队。通常啊什么样的职能都缺不了。但是每一个职能呢它其实人数都不多，这就导致BP在支持的时候啊，往往都是多个职能，团队集中到一起，由同一个BP一起来支持，这样呢对BP的经历是很大的挑战。同样的事情
企业如何建造人才体系，核心就体现出四个手，招用育留。作为管理者，首先要抓的就是人事工作。人就是人才，事就是业务，人事就是搭班子，定战略、带团队。人和事的关系是什么呢？是人在前还是事在前，一句话也可以把它解释清楚，以事磨人，以人成事，事在人为
如果你是招聘要转型做BP，然后你要了解至少3个HR的专业模块的知识，才能够解决问题。除了招聘，第二个建议你学习的模块是绩效，为什么这么说？就是我们选用育留是整个管理人员的大概的一个步骤，招聘负责的这个甄选。然后你接下来其实是育，但是其实最重
有一类员工我给他打的绩效成绩一般，他自己觉得自己绩效还挺好的。我觉得他还是有潜力的，不想放弃他这类员工，我该怎么跟他做一些访谈？我觉得有一个方法，就是分访谈前和访谈后，访谈之前我觉得需要有一个前提，四个目的和三项准备。这个前提是每一个员工都
360的调研到底要怎么做？就是大家不要被360这个名字误导，就是觉得他就是一个调研的工具。360更多凸显的是多个维度的人同时对你做出评价，我们叫360度的有点夸张，有的有可能是270度。你自己要测你的下级，你的平行的同事，你的上级，甚至有的
绩效考核的工具和方法有哪些呢？包含以下七个方面的内容： 1、MBO目标管理，强调目标完成的结果，不以完成的过程和完成的原因为重点。优点是设置过程简单，但难以分出目标的重点排序。 2、KPI关键业务指标，每个部门的KPI指标不超过
在胜任力模型当中，我们如何去定义决策能力并进行分级呢？其实决策能力就是对方案的分析和判断的能力，以及做决定的果敢性和冒险意识。 我们把决策能力分为五级： 第一级、常规决定，是指在收集到较为充分的信息后，清楚的可以向团队的成员表明
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