有一类员工我给他打的绩效成绩一般，他自己觉得自己绩效还挺好的。我觉得他还是有潜力的，不想放弃他这类员工，我该怎么跟他做一些访谈？我觉得有一个方法，就是分访谈前和访谈后，访谈之前我觉得需要有一个前提，四个目的和三项准备。这个前提是每一个员工都是我们细挑细选出来的，所以现阶段绩效差也一定有他们值得我们认可的闪光点，所以我们的沟通是为了让它变得更好，这是一个大前提。
那么这四个目的是什么呢？就是我们沟通的目的。第一是聚焦在让他们认可这一次我们给他所打的绩效结果。第二个是要认识到自己的不足，以及什么样的原因导致他的绩效不足。第三个的目的是让他们有动机和意愿再去尝试新的挑战的目标。第四个是能够有具体的行动计划去实现他们。如果这样的绩效访谈达不到上述四个目的，我认为都是失败的绩效访谈。
为了更好的完成上述四个目的，你要做三项准备。第一个准备是要跟他一起去回顾预期的这个目标，就是在考核初期你对他的期待是什么？你给他的工作所设定的目标是什么？要事先准备好。然后第二个准备你对下属的业绩的评价以及支撑与评价结果的理由是什么？你给下属的总体评价是不好的，比如说B-（即中等偏下），但是他在哪些层面表现不足，你有没有足够的支撑他的事实和理由，这个要准备。然后第三部分对于下属未来的期待，以及你希望他从哪几个方面做出改进和提升，要事先准备。尤其是第二点，如果准备不够充分，就会遭受员工的质疑，我觉得我做的很棒，你凭什么这么说？我就是担心这个，对，所以要有事先的准备。
所以一个前提四个目的，三项准备是非常重要的。再接下来就要进入到沟通的主体，沟通的主体里面，又会分几个部分。第一，必须要有一个放松的开场，要造就一个信任的安全的沟通氛围。然后其次要倾听下属的自述，用启发式的提问去补充事实依据。然后通过反复的沟通讨论来达成共识。然后最后确定不足，一定要帮助讨论改进措施，然后再来设定下一期的目标计划，最后总结感受，结束访谈。在这个过程当中，最重要的是共识部分，一定要有共情式的倾听和启发式的提问，把所有的问题更具体、更聚焦，才有可能讨论的更加充分。
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