工厂的业务和生产不建议由同一个直属领导来管，原因如下： 一、业务部和生产部的立场不同。生产部门追求规模效应，希望都是大单，讨厌急单、差单和订单变来变去；业务部门则认为有奶便是娘，大单小单都要接，认为客户就是上帝，希望生产部门能尽快交付
这个管理的话题说起来很容易，但是管理层需要有一个主动牵头的其他管理人员思想偷懒逃避，可能都是行不通的。打仗就要把指挥所建在听得见炮声的地方，俄乌战争，俄军为了更好的指挥战斗，最高指挥官都是冲锋在最前线，所以牺牲了好几个高级军官，但同时也体现
分享生产设备管理中对设备操作人员的五项基本规定要求，对于设备操作人员，设备管理就是前面说的管好用好修好，五项基本规定也是从不同的角度的总结，可以相互参考一下。 1、是实行定人定机凭岗位或操作证使用设备，遵守安全操作规程，定人、定责，才
分享一下设备操作程序，设备操作程序是指对作业人员正确操作设备的有关规定和程序编制。设备操作程序也就是设备SOP，一般是以设备供应商提供的设备说明书的内容要求为主要依据。设备操作程序包括的内容一般有以下几个方面。 1、是设备技术性能和允
解决生产瓶颈是提高生产效率的方法之一，发现生产瓶颈后，通常通过以下几点来做到解决生产瓶颈。 1、是充分利用瓶颈中的所有时间。瓶颈的效率决定着整个生产流程的效率，要想方设法利用瓶颈的每一分钟，不让瓶颈有任何待料、停机等而产生停工损失。
企业存在生产瓶颈，还能不能再提高产能，也是有一些方法，但是瓶颈就相当于木桶的短板，它限制了桶的容水量。瓶颈产能得不到释放，整个公司的产出也就不能有效的释放。我们针对评定环节采取一些特殊的措施，还是可以进一步的有效提升平均环节的产能的。有哪些
我们大概总结了几个方面的原因。 1、是计划员他对车间的执行情况的掌握不及时，这里面可以细化为两种，一种是说反馈的手段比较差，信息回报回不过来。可能第二天中午的时候才知道前一天的情况，那第二天计划也没办法调了。还有一种情况，就是监管员本
高效快速的换产对企业是否非常重要，答案是肯定的非常的重要。在今天大多数企业都是多品种小批量的生产方式，订单的数量都不大。如果按照市场的需求来做，做很少的量就需要去换产，需要生产线切换，需要换模具。很多企业觉得这个过程的时间是非常浪费的。我最
最近在思考一个问题，经济流程数字化的转型决策很慢，是企业不想改还是不敢改？想了一段时间，觉得还是不敢改。多年和企业交流下来，发现企业为难的原因可能有以下几个方面。第一是觉得自家企业基础比较差，包括管理差、基础数据差、人员能力差等等。老大和高
3P是生产准备流程，production preparation process的英文缩写，是由日本顾问中尾千寻创建的一种精益设计方法。它将精益思维和持续改善融入到产品设计和流程设计中，形成一套模块化的方法。它不仅仅关注产品和流程的设计，同
企业中，标准工时是衡量一切工作的标准，它具有相当高的客观性和公平性，标准工时的作用包括。 1、预估工厂负荷产量即工厂空间一定过程上有了标准工时即可测算工厂产能。 2、制定生产计划的基础，即利用标准工时，生产管理部门可以更*的做
如何解决生产现场脏乱差，企业管理是否到位，最直观也是最有效的观察，是到工作现场看一下，良好的管理现场一定是整齐有序，这样企业产品的品质才有保证，生产现场脏乱差问题反复通过对车间整改实践总结，主要以下三招。 1、是解决布局物流问题，打通
安全与环境在工厂管理中的地位是相当重要的，安全的、良好的环境能够让人身心愉快，提高工作效率，降低设备故障率以及降低材料的损耗，它是保障生产活动正常进行、企业长久发展的基础。墨菲定律，凡事只要有可能出错，那就一定会出错，海恩法则，每一起严重事
定点（定置）规定现场所有物品放置到合适的位置。定容（定物）对现场物品放置到固定容器区域内等，并进行标识。定量，核定区域堆放物品的数量，连接起来就是什么样的物品，多少数量放在什么位置，这就是三定的定义，它是5S工作中整顿工作的工作原则，也是坚
世界上的整个的精益管理有三个流派。 1、就是日本的叫精益，他们的重心点是在于强调现场管理，到现场看现象，分析现物，这个是5S管理的精髓，所以他们在质量、安全、成本以及交期管理上尤其重视。 2、第二个流派应该是德国的，欧洲人在几百
取消合并，重排简化，每一道工序流程，都可以用这四项提问进行改善，这就是ECRS四大原则的进行工序流程改善。ECRS四大原则分别是，E取消C合并R重排S简化。ECRS是一种改善方法，也是一种理念，也是一种思维模式。 ECRS第一步是取消
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