谈目标是结果导向，侧重在做什么，而谈任务是过程导向，侧重在怎么做，把目标翻译成任务，其实就是把结果翻译成实现结果的过程。比如一个部门经理领到了公司下达的新目标，销售额要达到1000万。于是经理召开了部门会议，给五个下属下达了指标，每人负责2
人才招进来了，我们该如何培养呢？正如管子权修中说过，百年之计，莫如树人。那么人才的成长才是企业终身的活力，你的员工加入企业是否清晰自己的职业规划呢？你的培训部门是否会建立培训体系呢？那你的培训部门是否又有行之有效的育人方法呢？来自人才培养的
大家都会知道我们的大客户能给我们带来更多的销售额，更多的收益，更多的利润。那怎么去开发大客户，怎么跟大客户建立关系呢？给大家分享大客户关系发展的七个阶段。第一个阶段取得联系要能够找到人。其实今天对我们很多做销售的人来说，都有*的一个挑战，
只有专业的销售培训，才能驱动业绩增长 无效的销售培训，只能劳民伤财 有些企业的培训是计划有准备的开展，有的企业是想用培训来
过度注重形式是销售团队管理中最难治愈的顽疾之一。 销售管理者，或者说企业的高管和老板，都希望能看到企业销售人员有战斗力、有激情的工作状态，这没错，销售人员确实需要
管理是需要管理文本的，包括：业务流程、管理制度。 但是很多企业是没有管理文本，或者说有管理文本，但是并不使用。 一般是中小微企业没有管理文本，或者缺乏文本；大中型企业有太多文本，但文本和执行分离。制定条例的只管制定，却不管实施情况。或者
BOSS，你对销售团队的能力满意吗？ 如果你的回答是：YES，那恭喜您！ 如果你的回答是:*,那请您认真阅读。 在为众多企业服务过程中，发现很多老板都对销售团队能力非常不满意，那为什么会这样呢？究竟是什么原因造成的呢？ 深入调
我给销售管理者培训时经常会讲一句话： “销售团队是‘管’出来的，管理者决定团队业绩，而不是销售人员决定团队业绩”，通常管理者听到这句话会不高兴。 因为很多管理者在给高管或高层解释未能达成销
很多企业在销售人员业务能力培训方面，投入非常大，但却没有达到预期效果。总结过往，发现导致销售技能培训效果不佳的核心原因，是培训需求变异。 从培训需求
常给企业销售管理者讲课，结识了很多销售管理者，有很多成了好朋友。课间或闲暇时一起侃大山，相互在朋友圈胡闹留言。交流得多了，就能感觉到很多销售管理者内心的矛盾。 其实只要是深度思考过的管理者，也都或多或少有一些困惑。以下三点最为集中。
很多年没有在招聘网站上翻简历了，最近一个创业的朋友说我“阅历”丰富，帮他翻翻简历，招几个销售。这才开始在几大招聘网站和APP上翻简历。翻了1000多份销售简历后，搞得我简直开始怀疑人生。朋友问我怎么样了，我说招个正常
技巧掌握阶段：发展自身优势 这部分培训主要针对销售人员第一部分基础岗位技能的基础上，学习规范化的操作流程，并对工作流程与标准动作进行分解训练。 这其中有一个关键点：做到将规范化标准化动作与销售人员的自身优势高度融合。 汤姆&middo
*HupSpot公司的高管马克·罗贝热（Mark Roberg）说过：“每次销售的背景都是不同的。每个销售员也有自身独特的方式
给销售人员做销售技术培训时，我们可以先让学员看看下面这张图： 然后，我会问：“画面里的这个小姑娘，她在干嘛呢？” 很多时候，大家抢着回答。有人说在思考，有人说情绪不好，有人说她饿了…&helli
“销售人员*的能力不是说服客户，而是找到更合适的客户。”我每次对销售人员进行销售技能培训时，都会说这样一句话。 做过销售的人都明白一个道理：客户是讲究门当户对的。一定要给销售人员讲明白“谁是我们的客户
在大客户销售过程中，分清客户组织当中的采购角色，是建立关系的第一步，也是最重要的一步。 在大客户采购过程中，常见的有六个角色： 1.首倡者 2.技术支持者 3.关键使用者 4.内部支持者 5.辅助决策者 6.核心决策者 首倡
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