某互联网公司在新员工入职方面采取了一系列措施。提供详细入职指引（含公司文化、工作环境、流程培训等），设计个性化职业发展计划。新员工第一周参与团队建设活动，根据岗位和个人能力安排专业技能培训与导师制度。定期举办新员工交流会促进跨部门沟通，使新
某创新科技跨国公司为推动多元化、公平与包容启动全面培训计划。包括在线学习、面对面研讨会和定期多元化论坛，虽有初步成效但面临挑战。部分员工质疑培训必要性，且培训内容对某些群体适用性不足。 一、增强培训吸引力与实用性。引入互动性学习方法如
某企业在绩效管理中过于注重短期财务指标，忽视了客户满意度、员工技能提升等非财务指标。这导致企业虽短期盈利，但客户流失、员工积极性受挫，长期发展受限。 一、建立平衡的指标体系。纳入财务与非财务指标，综合评估企业绩效。 二、明确指标
某公司推行绩效管理时出现形式主义倾向，虽有详细考核表格和流程。但实际考核走过场，未真实反映员工工作表现，导致员工对其失去信心、工作积极性下降。 一、明确考核目的。重申绩效管理旨在提升员工绩效和组织效率，而非单纯填表打分。 二、强
某科技公司成功将绩效管理与战略目标紧密结合，先明确长期战略目标（如市场份额增长、技术创新等），再层层分解为具体绩效指标。通过定期评估员工绩效，确保员工工作支持战略目标实现，提升员工动力并加速战略目标实现进程。 一、明确战略导向。制定绩
一、很多初创公司的创始人常常郁闷招不到人，其实招不到人往往不是没有办法，而是不明确自己要招什么人。比如说你一个设备加工企业说他要招个设计，为什么招不到？我就问他，你招的是什么设计，是产品设计还是那个加工厂拆图下料的那个设计？哎，他说你说的很
为何你的团队发展总遇瓶颈？问题的根源何在？为什么你总是管不好你的员工？为什么你招的人总会出现这样或那样的问题？为什么你的人员留不住？团队总也长不大？其实是因为没有掌握正确的管理方法，方法不对，努力白费，接下来我们就来分享老板用人管理的三个关
为什么越来越多的企业从金字塔的中心化组织要走向扁平化的多中心化组织？本质只有一个，就是要保证组织的效率，要激发员工的潜能，让人的价值*化。张瑞敏是中国企业当中组织变革的实战高手，他认为组织变革的必要性在于没有成功的企业，只有时代的企业，也
不管企业大与小，如果不会算账，在用人成本上是控制不住的，比如说盲目招聘，盲目涨薪。如果这些都不去与营收与盈利和人效进行比对，很多时候就会产生一连串的问题。以至于最后关门倒闭。我们来讲小企业要把住盈亏平衡点，要测算人工成本，营收，盈利和人效这
小型企业的发展不稳定是否适合绩效考核呢？不管你的公司有多小，有几个人，你也得有一个目标挂在大家心里，为了保证大家力出一孔，考核和目标是必须要有的。对于小型公司来讲，即使发展不稳定，但考核会让你事半功倍，并不会束手束脚。一家工厂厂长的能力还行
对员工的绩效考评，多久进行一次最合适，从考评周期的长度来看，这个时间长度可以简单的把考评周期分为短期考评和长期考评。 一、什么是短期考评？经常提到的日考评，周考评、月度、季度、半年度，这些都属于短期的考评，相对短期考评，可以及时的发现
三句话，让你掌握绩效指标提取的极简法则。首先提醒，一定要注意顺序。 第一句，做什么考什么，怎么理解？就是考核指标，一定是从员工的岗位职责和工作内容当中提取的，这样才能保证考核的结果是员工自己可以控制的，他才可能通过自己的工作取得更好的
我们网上有很多的组织架构，那我们作为HR我们要做一份组织架构起来。那针对企业的老板或者是企业的领导，怎么去判断我们这HR做的组织架构，它是专业的呢？ 1、那首先第一个评估标准是什么？就就是它具有一定的流程的连贯性，也就是各个部门之间流
员工绩效不合格作为HR我们应该怎么办呢？首先我们在绩效整个流程里面，我们有一个叫绩效访谈。那绩效访谈的目的是为什么呢？也就是说我们要去发现员工绩效不合格的原因是什么？不合格的点和理由是什么？是因为我们设置的绩效过高，还是因为这个员工他本身的
很多hr说领导不太专业，我也不知道怎么办，我也不知道怎么跟总经理去反映，我也不知道怎么去评估他。领导不满意不应该是总经理说了算吗？我这人力资源部也没多大话语权。这样认知首先是错的，领导不满意就是企业的人力资源出问题，人力资源处问题就是人力资
公司说老师，我们企业上市公司也没有制度呀，会怎么样呢？其实像一些比较有吸引力的头部企业，所有公司都是有制度的。我先说明一点，这个制度只是说会分为浅性的制度和隐形的制度。什么叫隐形的制度？就是大家在实施在口头的实施和个人行为去遵守，如果形成了
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