你是一个经理人或行政执行官，或者想要成为这样的人；

你拥有一个企业，或者想要成为这样的人；

你是一个未来的商业领袖，或正在学习如何成为这样的人。

在过去，大多数产品和服务需要消费者步行或者驱车前往才能获得，即便如此，他们也不是简单地按照邻近程度而选择商家，或单纯地凭借以往的交易关系而持续成为一个商家的客户。时至今日，位置和以往的关系对于选择一个商家而言变得更加不重要。随着互联网和快递服务的发展，消费者往往在一夜之间就可以在全球范围内搜寻到一个可能的*商家，并只需要用鼠标就能将自己的账号转移过去。如今，如何防止客户“一键离开”，提高客户留存率和忠诚度，已经成为全球企业最重视的话题。本书的目的就是在这个客户流失呈螺旋式增长的时代，为你提供防止客户流失并赢得客户忠诚的新方法和新思路，这些方法在全球都得到了实践的检验并取得了优良的成绩。

客户流失

我曾经站在某知名汽车制造品牌的会议厅里，对着自我感觉良好的高管们分析公司存在的问题。该企业以优秀的工艺和精益求精的产品闻名，在享受了数十年的忠诚拥趸追随之后，企业正在失去市场份额。在*，客户流失率为70%，就是说，每10个老客户中，只有3个人表示可能再次购买自家的汽车。

通过大范围的调研，我们知道了企业的问题所在。客户已经告诉我们这些问题是什么了。现在的问题是：我要如何告诉汽车企业的高管，这就是他们的问题。

我先讲述了另一个*企业IBM的故事。因为从多年成功中养成的傲慢和懒惰，“蓝色巨人”曾错过20世纪90年代初期发生的市场大变化，市场份额暴跌，IBM从自身的失误中学习，最终开发出了一个能够系统控制不断变化的市场，并为客户提供他们所想要的企业核心竞争力，而不是公司的专家们认为他们所需要的。这个案例如今已经为商业界所熟知，但真正从中学习到整套改变方式的企业却少之又少。

在讲完IBM的案例后，我打算向高管们展示我们从用户那里得知的东西，以及如何将倾听和响应客户变成企业的核心竞争力。

会议厅变得死一般的安静。高管们看着我，好像我说的是另一个星球的语言。显然，他们*同意的观点是IBM的傲慢更有甚者，是我的傲慢。

在总裁要求进行一个短暂的休息时，一位高管悄悄向我透露，这家公司的文化就是从不向外界学习，他们认为自己比任何其他人都了解企业，当然，他们也认为这是多年来公司曾那么成功的原因所在。

局外的听众朋友们大概已经敏锐地感受到，这个*企业流失客户的第一个原罪就是傲慢，第二个是抗拒改变。

接下来的一个小时，我认识到，这些管理者几乎不关心客户的直接反馈。当谈到客户提出的期望、话题或关注点时，管理者往往用自己个人的看法做出反击、质疑，或贬低客户的想法。例如，我们提到，*消费者在汽车展示厅参观，往往会立即检查一辆车的咖啡杯架，一名执行官反驳道：我们的车是为了驾驶，不是用来喝咖啡的。会议桌周围强有力的点头者显示多数管理者都支持他的观点。即便在我身后的墙上显示，来自汽车行业最有声誉的研究公司的调研记录表示：该公司70%的客户不会再次购买其产品。

“愚昧的客户们，我们才最了解企业”，这是高管们的心声。

那么，问题来了，到底是谁偷走了公司的客户？换句话就是，为什么客户会离开公司？

瓦尔特·凯利在所著《波戈》一书中回答了问题所在：我们已经遇到了敌人，他就是我们自己。

作为产品导向型公司，它的成功和优势现在已经变成了企业*的劣势并暴露出来。世界已经改变，但企业却没有，巨大的成功往往会带来至少两个负面结果：傲慢和懒惰。公司的崛起和成就一旦曾依赖某些特性，比如自豪的产品和服务，这些特性之后可能会给公司带来灭顶之灾。因为这会导致企业不去倾听客户的声音，并最终走向失败。

低价与会员卡并不能留住客户

科技使大多数新产品可以被复制，并让竞争对手能够在很短的时间内制造出升级版的产品。现存的产品差异化提升方案往往不能给企业制造喘息的时间去享受行业领先地位，或者收回投资成本。结果是，企业必须寻找新的客户导向型价值传递方式，为本质上毫无差别的产品提供补充。

那么，能否用一个更低的价格来进行差异化？或者通过所谓的会员卡提供折扣给你的常客？两种方式都很普遍而且容易实现，然而现实是：人们常常持有数张会员卡，并会为了获得*交易（价格或里程数）而从一个商家跳到另一个商家。低价或会员卡逐渐变成仅仅是留在游戏中，而不是取胜的一种手段。

在大多数行业，企业必须不断寻找新方法来实现差异化和构建竞争力。客户导向型企业找到了答案：专注于客户，不仅仅是简单地在企业的产品特征上，而且要在每一次互动中保持独树一帜的客户体验价值。

客户战略已经成为公司战略，而不再像以前那样是备选方案或者另类战略。

客户管理，或者说客户关系管理，在传统上被认为是获取客户、发展客户，然后留住客户的一连串行为。举个例子，整个组织的职能和流程，如销售和营销，都是将重心放在如何获得客户上。

销售和营销职能部门在历史上一直被认为是企业生存的基本手段当不涉及企业发展的时候。然而，随着企业战略的客户导向型变革，上述情况发生了改变，因为丢失（或者说被人偷走）的客户不断投奔到客户导向型的竞争者处。

沃顿商学院的一项惊人研究发现，根据行业数据，客户流失率减少5%10%可以带来高达75%的额外利润增长。该研究显示，重复销售的成本更低，简单地留住现存的客户将带来巨大的财务利益和利润增长，甚至不用增加任何销售量。

客户到底要的是什么？

我是一名消费者，我想买面包。

“不，我不能就这么收你的钱。请填写这张表。”你说。

“我们有相关的政策和流程，还要做信用检查。如果发现你是合格的，我们将给你更多的面包。”

“但是我想要的只是用现金付款，你瞧，我要赶快带面包回家，家里人还在等我做饭。”

“那不是我们的经营方式；你必须遵守我们的规则！你们这些客户全都一样，完全不尊重我们的安排！”

我攥紧了拿着钱的手，转过脸去。

这时，我看见街对面挂着一个牌子：“卖新鲜面包由你做主！”

从此，这位客户与你老死不相往来。

要成为以客户为中心的企业并获得客户的偏爱，必须站在客户的角度，改变企业取向，以此对业务功能和基础设施进行设计，并采取从外向内的实践措施。

正如阿基米德的名言“给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能撬动地球”。弄清客户的需求，将为你吸引或偷走市场份额提供一个支点和一根强大的杠杆，并令你可以在一个客户轻易背叛的时代留住你的客户。

大多数公司的问题是，它们相信自己知道客户需要什么，也知道客户需求什么，但往往无法经济地满足一个看似无底洞般的客户愿望清单。因为一系列无规则的客户问题取代了只有驱动忠诚度的短需求清单，导致稀缺资源被不合理地滥用。

客户需求清单

想一下，你已经弄清了客户（非价格相关）的需要和需求，并将这些放在一个水平轴上。你在两个端点左边和右边，分出最能驱动行为的部分没有提供就会导致客户流失的少数几个关键因素放在左边，如果提供就会将客户引诱到其他地方，或者说如果你提供就可以将竞争对手的客户吸引过来的放在右边。我们将剩下的部分放在中间，会发现中间部分远远超过两端的内容，即那些真正驱动客户的负面和正面行为的因素。

将需求和需要分成上述三种类别，将为你提供一种划分企业业务重点和投资优先区域的合理方式，同时帮助你的企业弄清应该从哪些区域撤资：

1.左边的短清单必须被设为最高优先等级。在这个高客户流失率时代，你必须满足客户非它不可的需求。

2.“必须有”之后，第二重要的是位于右边的短清单，你需要提供能让你区别于其他人的东西，以此吸引新客户并从竞争对手处获取（偷走）市场份额。

3.第三重要的一组是曲线中间的部分，可能具有最多已知的客户需要和需求，我们可以将其从你的投资和管理重心、商务实践和成功指标中舍弃。单独而言，该类事项几乎不影响或完全不影响客户购买行为。这些内容是来自客户需求的背景噪声，日复一日地分散管理者的注意力并浪费重要资源。

有了这张清单，企业可以清楚地知道自己需要做些什么，以及不需要做什么。

缺乏礼仪：客户流失的首要因素

当然，强大的负面客户行为和客户流失驱动因素是直观且显而易见的，因此它们容易引起注意并被关注。我们发现，缺乏礼仪和竞争力不足这样的问题在现实中仍然是客户离开或不再返回购买的最主要原因。

关于礼仪，客户需要或需求什么？客户用礼仪的哪些属性来评价一家公司？

现在，客户所期望的礼仪比不粗鲁的内容要多得多。客户期望的礼仪是企业将客户至上和帮助客户解决问题作为首要原则的一种显著表现形式。而且，公司必须将其发展成一个全公司范围的客户导向型文化。礼仪不仅是对客户请求、要求或抱怨做出令人愉快的回应。在积极主动的行动中，我们也能看到最能体现礼仪的一面。

在今时今日的客户思维中，最明显体现礼仪的证据是积极主动、跨职能、全公司范围的文化，甚至更多。

竞争力：居于第二位的客户流失因素

竞争力以许多主动存在的实际情况表现出来，是透露整个公司制度的一种方式。*和无误差工作的复杂技艺是竞争力的其中一种属性。然而，积极采取措施预防错误，或者快速和积极纠正错误，对提升客户对企业竞争力的信任和提高客户感知水平将产生巨大影响。

*中西部一家公司的忠诚客户曾表示，在一个具有竞争力的公司里，无论客户的问题或接到电话的人的职能领域为何，那个人都会负责解决客户提出的所有问题。他非常赞赏和这样一个企业整体打交道，而不是和不同的部门，并说这正是自己不愿从这个受欢迎的企业离开的原因。

客户不断上升的期望：一个知识渊博的联络员

实际上，客户需求和需要并不总如你所想的那样直观和明显，接下来，我们将谈谈另一个经常听到的需要和需求，即客户不断上升的期望有一个知识渊博的联络员。

客户对你公司里知识渊博的客户代表有怎样的期待？一个显而易见的答案是，客户希望联络员对公司产品知之甚详。

事实上，知识渊博的企业联络人，用客户的话来说，可以认为是具有下列属性的员工：知道所有可以获得的产品和服务；知道公司的产品和服务；知道公司竞争对手的产品和服务；理解我的需求和需要；理解我；理解我的行业和公司；提出和我的需求最匹配的现有产品；知道最匹配我的产品和我的使用水平；知道改善我的业务的解决方案；能够在产品使用方面给我指导或建议。

在这种情景下，公司必须理解，自己不再是从事于卖客户需要的东西的；今时今日，企业必须提供客户需求的解决方案。

大型公司和现实中的所有科技巨头，都正在将商业战略和企业基础转向服务和解决方案导向，而不是产品导向，并以此实现制度化。

客户的*需求既不是产品，也不是服务，而是解决方案

请你不仅要找出客户需要什么一件产品、服务或一个接合的触点体验，并且找出为什么客户收到的深层价值或好处。专注于他们为什么有这种需要，并在设计、传递和营销你的产品、面向客户的流程或渠道的时候，将其保持在一个解决方案的范畴既不是产品，也不是服务。通过这种方式，让你的价值主张和设计要求坚定地保持在从外向内的视角上，和你的客户的出发点一致，并为客户带来最丰厚的利润。

这么做，你将很有可能实现吸引、取悦和维系客户的*价值。