在没有管理学之前，组织的管理工作早就有了；在没有正式做战略规划之前，你的战略早已经有了。

　　我不赞同有些老师说“很多企业没有战略”。

　　战略并不神秘。自从开业那天，你如何开发客户、招聘员工、研发生产，这些就是你的战略。你之所以选择这样做而不是那样做，这就是你的思考。战略是自然形成的而不是刻意规划的。虽然这种思考的理论性不够强，达不到专家所说的理论架构标准，但是实用性一定很强，否则公司也不能存活到今天。

　　战略就像空气，你想与不想，它就在那里。

　　有人说我们缺乏战略，其实意思只不过是：我们缺乏一个足够好的战略，所以我们要做规划。其实战略规划的做法就是：把现有的战略进行全面扫描充分认识（某些存在可能连我们自己都不知道），然后再确定战略目标。以终为始当然是对的，但是如果不顾起点在哪里，而一味只想着终点，这不是很荒谬么？

　　所以千万别忘了思考我们的战略起点在哪儿？我们不需要对标别人，不需要大谈使命愿景。

　　我们发现大多数企业的使命愿景都是空谈，这不奇怪。因为这些不是根据现状而产生的，当然用不上。其实相比使命愿景而言，确定我们的经营宗旨和定位更重要。

　　当我们对战略起点有了充分认识，决策将更稳健而高效。

　　在这里插一个话题，常有人问战略需要保密么？如果同行知道了，会不会被抄袭被打击。答案是不用担心，原因之一你只要不是行业前三名，也不是细分领域的前三名，你的战略别人都不一定瞧得上，请不要自恋。原因之二如果对手真想知道的话，现在的技术手段不是做不到。而原因之三才是重点：好战略是基于自身的现状，不同的起点适用不同的战略，是无法简单抄袭的。这就更能说明战略起点的重要性。

　　然而*的问题是，就是对自己的战略起点（现状）认识不清而导致的战略决策失误的。

　　一个人在失败的时候比成功的时候更善于总结。所以一个发展顺利的企业在战略规划时更容易忽略对战略起点的客观分析而盲目决策。

　　某制造型企业A，长期依靠低成本、高品质、高市场占有率占据部分市场。前两年有一家着名高校发布了行业内的一项突破性技术。这家企业听闻之后就进行了投资开发新产品，结果公司的技术团队没能进行有效的深度研发进行量产，周边也没有相应的技术资源支持，加上管理模式又不鼓励创新。当然在做出投资决策时缺乏这些条件当然也属正常，应该可以做出相应的应对措施。可实际上他们并没有进行内部变革的决心，是想着用一贯的能力解决新问题。结果新项目流产，决策失误。根本上，这是对自我认识不清造成的。

　　某代理销售公司B，通过代理上游厂家的产品和多年建成的销售网络打开了市场。某年初战略规划向产业链上游延伸，于是投资建厂开发属于自己的新品。但没有充分估计到管理的难度由此大大增加，首先产供销平衡就成了财务上*的挑战（生产有周期，所以需要备工备料备库存，但销售又不能立刻按计划实现），还有生产单位和销售单位的成本控制、人力资源等方面有很大差异等问题。当然这些差异是正常的，但*问题是决策层当时并不知道自己的这些短板，对现状过于乐观，把自己的战略起点看高了。后来用了一段时间调整思路，当然这一个过程造成的直接经济损失也是不小的。

　　套用人力资源的人才盘点概念，我们首先要做战略盘点，等于做一个全身扫描，【稳健创新系统】认为战略盘点包括以下六个方面：

　　产业定位我们目前在产业中的位置是什么？该如何调整？

　　竞争策略如何赢得（避免）竞争？

　　组织设计组织目前的运营方式是怎样的？该如何调整？

　　人才发展核心团队目前的水平如何？该如何调整？

　　心智模式日常行为体现了什么样的价值观？该如何调整？

　　执行管理对过程和结果的控制力如何？该如何调整？

　　详见前作《钱科宇：企业如何避免创新式发展的陷阱》。

　　本文作者：企业创新式发展研究者 钱科宇

　　◆ 清华大学、北京大学、浙江大学、上海交大等高校高级管理班特聘讲师

　　◆ 博商学院、时代华商、格局商学特聘讲师

　　◆ 国际教练协会认证执行教练

　　◆ 华为培训中心特聘讲师

　　◆ 原金螳螂集团（行业第一）管理学院院长

　　主要研究：民营企业创新式发展