导读：一家年营业收入仅5000多万元的成长型民营企业，为什么能做到降本金额超过400多万元？为什么一年时间能扭亏为盈？并且，达成这个目标只用了一个多月的时间。

　　当今，企业竞争力越来越体现在高质量和低成本上，高质量让企业拥有明天，低成本让企业拥有今天。

　　同样的售价，拥有更低成本的企业将获得更多订单，而那些没有成本竞争优势的企业被迫丢单，造成客户不断流失。

　　高质量和低成本，不仅是大中型企业成功的不二法门，同样是小微型企业成功的不二法门。

　　今天，我们分享一家成长型民营企业的案例，看看这家公司如何在短时间内通过增效降本实现扭亏为盈的。

　　案例背景

　　某公司是一家年营业收入5000多万元生产环保塑木复合材料的制造型企业，2013年建厂到2018年5月始终处于亏损状态，股东多次建议破产关闭。

　　2018年6月，这家公司的老总找到我们，看看有没有办法实现扭亏为盈，我们调研了这家企业，得出了导致这家公司亏损的几个结论：

　　一、原材料利用率过低，造粒出成率在91.7%，行业标杆在96%以上，原材料损耗是这家企业*的成本动因。

　　二、挤出生产效率过低，设备挤出速度同机台、同产品差异达到50%以上，挤出生产效率直接影响到人工成本和能源成本。

　　三、工艺技术管理能力差，各道工序合格率趋低，产品一次合格率73%左右，造成大量材料、产品报废。

　　四、生产现场混乱，搬运、库存浪费显着；设备故障时数长，维修频率高；现场管理缺乏数据控制，属于管理不在的状态。

　　五、客户结构单一，仅有三家客户，由于以前生产得越多亏损得越多，公司没有积极推动增量销售。

　　案例剖析

　　这家塑木生产企业*的问题是工艺技术水平薄弱，一家企业的成本，80%由研发和工艺决定。研发是规划成本，工艺是优化成本，制造是实现成本。

　　在辅导过程中，我们发现造粒设备实际温度超过设定的170℃，造成材料烧损、造粒质量合格率低，我们对机筒冷却水装置进行了改善；同时，我们改造了投料平台和设备管道，减少了漏料浪费和堵料糊料；我们还强化专业技术指导，设定造粒标准工艺参数；并且，强化造粒出成率日清管理，对生产定单每天实施批次结算。

　　通过一系列改善，一个月后，造粒出成率由原来的91.7%提升到96%以上，年降低材料成本＞168万元。

　　挤出生产效率低是这家塑木生产企业的另一大成本动因，通过挤出设备工艺参数DOE实验，确定效率最高，质量最好的工艺参数形成标准参数；人员方面，由原来的员工自主调机调整为工艺技术人员调机，在保证产出效率、产出质量的同时减少了设备调试的作业时间。

　　通过一系列改善，一个月后，挤出生产效率由原来的60cm/min提升到90cm/min以上，效率提升50%，年降低电费成本＞180万元。

　　辅导期间，我们还改善了产品合格率，创建工序连续流缩短生产周期，这些关键措施，使这家年营业收入5000多万元的企业降低了400多万元的成本。

　　由于成本下降，销售接单能力顺其自然得到充分提升，一年多时间，这家企业销售收入翻了两番，由原来的亏损近1000万元到盈利1000多万元。

    降低小微企业经营成本的措施

　　案例启发

　　一、识别成本动因

　　识别成本动因实施改善是所有企业降本增效的关键措施，成本动因在哪里，改善的重点就在哪里。

　　什么是成本动因？成本动因是指决定成本发生的重要活动或事项。财务报表反应的花钱的结果，作业流程反应的是花钱的原因，时间和活动是成本的驱动因素。

　　这里的时间和活动就是成本动因。

　　在多数企业，管理人员和技术人员都知道成本动因是什么，只是由于他们的“不愿、不会、不能”导致这些成本动因没有得到根本的改善。

　　这家塑木生产企业的造粒出成率低和挤出生产效率低是*的成本动因，当时，他们的管理人员和技术人员都知道问题的根因在哪里，但是，他们没有下决心去改善。

　　降本增效目标达成的关键是什么？

　　10多年降本增效和精益管理的咨询辅导我们深刻感受到只要是企业董事长下决心要做好的事情，结果都不会差到哪里，这家塑木生产企业也同样如此。

　　企业董事长的决心和状态决定实现降本增效目标的速度。

　　二、重视技术降本

　　设计发生的实际成本只有4%，但决定60%的产品成本；工艺发生的实际成本只有3%，但决定20%的产品成本；设计和工艺发生的实际成本只有7%，却决定了80%的产品成本。

　　松下幸之助曾经说过：“降低成本三成是一件困难的事，但是，如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。”

　　松下幸之助说的根本点就是技术降本。

　　丰田汽车曾经实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。

　　丰田CCC21小组把一家日本供应商（松下）生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个，丰田的此项成本因此大幅降低了40%。

　　谁能用更低的成本生产出客户需要的产品，谁就更有技术。大公司需要研发技术，小公司需要工艺技术。

　　这家塑木生产企业就是运用了工艺技术的突破改善与标准化提升了造粒出成率和挤出生产效率。做好工艺标准化，制造降本不用怕。

　　技术降本增效的方法我们归纳出六项优化：即企划优化、品类优化、设计优化、功能优化、工艺优化、创新优化，在这里会应用到如DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很多工具，在这里我们就不一一赘述了。

　　三、开源节流反哺

　　当一家企业的成本比竞争对手高出10%以上，这家企业的竞争力就会大幅度下降甚至面临死亡；当一家企业的成本比竞争对手低出10%以上，这家企业在销售接单时的竞争优势就会显着提升。

　　市场没有低价格战，只有低成本战。

　　这家塑木生产企业在2018年7月前为什么销售业绩无法突破提升？因为，高成本使他们在客户面前失去了报价接单优势，导致他们不能有效的增量开源。

　　凡是懂一些财务管理的人都明白利润敏感度分析，影响企业利润的四个因素为数量、单价、单位变动成本、固定成本。

　　如果当这四个因素都向好的方面发生变化时，企业的利润倍增就水到渠成。

　　开源最常见的手段是提升销售收入和销售毛利，通过开源手段达到降本目的；销售收入的提升保障了固定分摊费用的有效下降，而变动成本随着规模化生产也会得到改善。

　　节流最常见的手段是降低单位料、工、费，通过减耗手段达到增效目的；当产品单位成本越来越低，销售的接单能力就越来越强，降本降费就直接反哺了增量增效。

　　开源和节流两者殊途同归，最终目标都是企业盈利能力（利润率）的提升。这家塑木生产企业为什么能从原来的亏损近1000万元到盈利1000多万元，就是做到了开源和节流的相互反哺。

　　文章结尾时提醒大家：“企业经营的重点不是降成本，而是让成本使得收入*化，这才是成本管理的核心。”

　　作者简介：

　　姜上泉，近20年来成功为100多家全球企业500强、中国企业500强进行培训和辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所着名大学授课。

　　其拥有自主知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的3个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做操盘；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做标杆。

　　说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。