聚焦、团队协作、创新是OKR的精髓

为什么OKR火了这么多年、 2014年自*硅谷传入中国企业实践， 至今却热度不退呢？在线上两天的《OKR精要工作坊》中，同学们问的最多的问题就是：OKR和传统目标管理（包括KPI）有哪些区别。

　　今天我挑选台湾“熊思维”的视频与大家分享，内容来源于：OKR之父 “约翰·杜尔”的书《OKR：做最重要的事》，也是中国大陆很多CEO近年来喜爱传阅的《这就是OKR》。同一本书，两地翻译的名称有所不同而已。“熊思维”在讲解“OKR与KPI”区别的时候，生动而清晰。

　　约翰·杜尔在书中写道:

　　英特尔公司在各个方面的动作都依赖于系统。格鲁夫（英特尔CEO）援引*（目标管理创始人）的目标管理，将目标设定系统命名为IMBOs，即 “英特尔公司的目标管理系统”。但实际上，它与经典的目标管理有着很大的不同。格鲁夫很少只提目标，而总是将目标与关键结果结合起来。这里的“关键结果”似乎是格鲁夫独创的术语。为了避免混淆，约翰·杜尔将格鲁夫的方法称为OKR(Objectives & Key Results目标和关键结果管理法)，如下图所示（MBO包括了传统的KPI）：

　　何时用OKR？何时用KPI？

　　KPI是英文“关键绩效指标”（Key Performance Indicators）首字母的缩写。

　　我记得在北京的时候，我的学生提到KPI也可以上下级共创、层层设定。是的，OKR和KPI都属于“目标管理”的范畴，如上图四个象限所示：在成熟稳定的业务模式下，比如：具备稳定流程的工厂、或者想用“薪酬”刺激团队短期实现指标、战略解码等方面，使用KPI是非常高效的。

　　KPI的体系也是可以团队定期一起回顾，讨论哪里可以不断完善。但由于它和薪酬福利的挂钩，令得目标在设定之初，就与OKR“敢于自我挑战”有着明显的不同。

　　有一次我在一个KPI的组织让学员们角色扮演“将客户满意度从90%提高到95%”，上下级就开始习惯性的讨价还价。他们自己最终笑了起来，因为他们意识到了KPI的问题：最终会设定KPI在93%（比较保守），完成到95%（超过预期），这样可以拿到比较好的奖金。

　　而同样的一个角色扮演在实践OKR的组织，带来的却是进取精神。上级说“我希望将客户满意度从90%提高到95%，你有什么想法？”下级毫不推诿，就开始分享自己创新的点子。因为这样的文化是鼓励大胆突破，对一个人绩效的评定，不是简单地将指标的完成直接与考核分数挂钩，而是综合性地评价他/她的贡献。

　　使用KPI的公司未必需要OKR，除非业务模式发生变化，需要探索上图四象限中“不可以预测”、希望“提升绩效”的业务环境。

　　OKR的四大“利器”：聚焦（少而精）、协同（自上而下、自下而上通力合作）、追踪（定期复盘、刷新、调整）和延展（挑战极限、允许试错），令当年英特尔使用这个工具的时候，运用“集体智慧”想出了不同寻常的“关键结果”实现 “遥不可及”的目标，战胜了竞争对手。

　　在今天VUCA的疫情时代，高效能定制目标的方法 - OKR更多地被青睐。

　　正如书中所说“OKR也提高了我个人的注意力。我尝试把注意力集中在三四个重要的个人目标上。我把它们打印出来，写进我的笔记本，放在我的电脑旁和我经过的每一个地方。”“坚持使用OKR，你会有惊喜的收获”！