关于素质能力的盘点，很多伙伴会质疑，说这个没有标准可以评价，那怎么办呢？回答这个问题之前，我们先了解一下什么是素质模型。那肯定有伙伴说，这是一个老生常谈的问题了，无非就是知识，专业技能、综合能力、个性特征、价值观、动机。但是我们可以看一张图，这张图叫做素质能力价值对比图。我们可以看到冰山上的这个知识、专业技能，其实对于短期的产出种影响更加的明显。而冰山下，我们发现对于员工或团队的这种长期的成功影响更要大得多。所以我们人才盘点是为了更好的预测人才对企业未来战略的发展。这种持续性可持续性的支撑。所以我们更多的是需要和冰山下的素质能够综合起来。那如何去评价呢？我们大概要做这样一些事情。
首先素质模型。我们按照哪些维度去给它分类，那都应该包含哪些具体的能力。每个能力它的名词的解释或者定义是什么。这个内容有没有一些重要或者好坏之分，那分几个档位。而这些素质的内容是应用于公司的哪些级别或哪些序列呢？我们谈到的这一系列的动作是由谁来去组织共同商量的结果。公司内部每个人对于这些素质的能力的定义，内容理解有没有太大的一些歧义。
最后我们定义出来的这些内容真的是能够去支撑公司战略前行的必备能力。比如我举个例子，我们通过战略推导法或者说专家论谈法等等，进行精准的素质项的提炼。我们可以把素质模型分为三块，分别是管理自我、管理任务和管理他人这三类。其中面对于高管级别的这个管理自己，我们明确一个胜任力，叫做全局意识。那怎么去描述呢？从公司整体长期的利益出发去开展工作，保证公司的目标完成。同时我们把全局意识分为四个等级，待努力合格、优秀和卓越。那怎么去描述呢？但努力的描述是考虑问题不全面，更多的是从部门以及个人层面去出发。而合格的描述是具备多角度思考问题的能力。当局部和公司之间利益发生冲突的时候，服从共三派。针对于全局意识，我们要采用360的评分方式，而且最重要的是需要用事实依据去支撑刚才等级内对应的说明。当然采用这样的方法并不能代表我们的胜利力的评分是*公平的。但是至少我们设立了标准，对于每个标准内容的描述相对来讲清晰。大家理解没有太大的歧义。在评分上至少比我们以前的方式会趋近于公正。
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