绩效考核当中考核销售额这个指标大家都清楚，那这个指标的对应的值我们到底该怎么定才能平衡老板和员工之间的这个期望值。大家都清楚，关于确定这个销售目标，老板肯定想要定高，员工必然想要降低。我们以下从三个方面来看，拿出数据来权衡这个考核的目标值。
第一，销售目标一定是基于我们的以往的同口径下的历史数据来确定。历史数据有很好的稳定因素在内，历史的增长比例能够侧面反映出我们的公司现有条件下的稳定增长力度。比如我们这家公司在吉林省地区五金建材销售数据历年数据列出来，将每年的这个特殊的因素或者是特殊政策下的影响增长的量刨除。就是我们看一下同口径下我们的这个增长规律是什么，市场呢，以什么样的比例拓宽的，直接影响到我们的量是多少。把这些因素列出来，有一个明确的一个数据，在这个历史增长或者是一个降低的规律之下，我们的销售目标低维度的增长百分比就出来了。这个百分比是我们企业稳定因素下的一个保守比例。我们可以作为决策的一部分参考依据。
第二，公司老板的期望值，这个是我们定一个目标参考值依据之一。老板的期望值结合我们现有的这个资源以及历史的增长的数据。给出的这个期望，我们评估通过再申请什么样的资源才能达到老板的这个要求，或者是老板为了缩小这个目标的差异，会在战略上做出什么样的一个资源的投入。将历史数据和老板的目标值可以根据优化后的资源做二次评估，出一个具体的范围。
第三，行业标杆对比值。这个值是行业内同体量的标杆企业的目标动态。也就是我们做这个销售目标值的第三个参考维度。历史数据也好，老板期望也好，这个都是基于我们公司内部的一个资源评估情况。行业对标这个信息更多的是一个外部市场上边的一个资源的一个参考。对方要加大力度占有市场，我们作为市场份额之一的企业，我们的目标是否要稳住市场份额，做一个倾斜或者是一个扩大，所以直接影响我们这个目标决策。
通过以上这个历史数据，老板的期望，还有标杆行业这三个维度全部列下来，进而才能更合理的确定最终的销售目标。这样评估后的目标，老板管理层才能做到心中有数。
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